礪石導(dǎo)言

　　作為最早把“大賣場”概念引入中國的零售商，家樂福憑借高效的商業(yè)模式，在中國市場快速崛起。但是隨著市場的變換發(fā)展，固守自己商業(yè)模式的家樂福，卻在“內(nèi)憂外患”中，逐漸衰落，直到如今走上了“賣身”之路。

　　礪石商業(yè)評論作者 張軍智 | 文

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　　從橫空出世到敗走中國市場

　　1995年12月25日圣誕節(jié)當(dāng)天，北京三環(huán)邊上，如今老國展中心的南側(cè)，中國第一家真正意義上的特大型綜合超市——家樂福創(chuàng)益佳商城開業(yè)。在那個(gè)百姓購物還主要集中在小賣部、雜貨店、批發(fā)市場、百貨商店的時(shí)代，這家擁有上萬種產(chǎn)品，整齊劃一的商品陳列，一字排開的收銀臺，可以自選貨物賣場的出現(xiàn)，給國人帶來了非同一般的震撼。

　　創(chuàng)益佳商城開業(yè)之初，蜂擁而至的顧客擠滿了賣場，貨架每天都會被一掃而空，供應(yīng)商們白天黑夜連軸轉(zhuǎn)地配貨，也經(jīng)常不能補(bǔ)齊第二天的商品，賣場更是每天營業(yè)額高達(dá)幾百萬，收銀員數(shù)錢數(shù)到手抽筋。在北京市場一炮而紅之后，家樂福又以旋風(fēng)般速度（幾乎每個(gè)月新開一家店）挺進(jìn)上海、深圳、江蘇等地，所到之處都是人山人海、萬人空巷，由于過于火爆，甚至發(fā)生過踩踏事故。

　　作為最早把“大賣場”概念引入中國的零售商，家樂福不僅給消費(fèi)者帶來了耳目一新的購物體驗(yàn)，還給中國零售業(yè)者帶來了革命性的理念。其低成本的運(yùn)作模式、專業(yè)的商品采購、先進(jìn)的系統(tǒng)管理、高效運(yùn)轉(zhuǎn)的能力令整個(gè)中國零售業(yè)深受震動。當(dāng)時(shí)全國的零售精英們云集家樂福偷師學(xué)藝，甚至如今一些零售業(yè)大佬，都以員工的身份，“臥底”家樂福學(xué)習(xí)。

　　隨著在中國市場上的高歌猛進(jìn)，2002年家樂福賣場達(dá)到了35家，2005年突破60家，2006年更是超過了100家，并且在開店數(shù)、單店產(chǎn)出、盈利方面都執(zhí)行業(yè)之牛耳。家樂福也因此被稱為是中國市場的零售之王。

　　不過人無千日好，花無百日紅，隨著國內(nèi)零售市場的風(fēng)云變幻，家樂福在發(fā)展中逐漸顯現(xiàn)頹勢。2009年之后，其銷售額、門店數(shù)量、單店業(yè)績先后被大潤發(fā)、沃爾瑪、華潤萬家等競爭對手超越，近年來更是連續(xù)跌入到虧損的泥潭之中。2017年，家樂福在中國市場虧損高達(dá)10.99億人民幣，2018年繼續(xù)虧損5.78億人民幣。根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，2018年家樂福中國資產(chǎn)價(jià)值115億，但負(fù)債已達(dá)138億。

　　隨著業(yè)績的持續(xù)滑落，近年來關(guān)于“家樂福退出中國市場”“家樂福賣身”的消息不斷傳出，對此，家樂福高層也是每每否認(rèn)，就在今年3月，家樂福大中華區(qū)總裁唐嘉年還對媒體表示：“中國是零售的實(shí)驗(yàn)田，能為家樂福集團(tuán)其他國家的業(yè)務(wù)帶來啟發(fā)和借鑒”。不過市場上的傳言還是即將變成現(xiàn)實(shí)。

　　在不久前的6月23日，蘇寧對外發(fā)布公告稱，其旗下子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%的股權(quán)，相關(guān)交易只待政府最后審批。

　　從當(dāng)初烈焰繁花般地橫空出世到業(yè)績持續(xù)下滑再到如今“賣身”蘇寧，一代零售之王敗走中國市場，期間到底經(jīng)歷了什么？

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　　中國市場的高速崛起

　　很多企業(yè)之所以能快速發(fā)展，通常是因?yàn)槠鋺?zhàn)略理念就高出競爭對手一籌。家樂福在中國市場的高速崛起，首先是其“大”理念的成功。

　　家樂福在60年代初還是一家巴黎郊區(qū)的超市。在當(dāng)時(shí)的零售界一直有個(gè)共識，超市不能開得太大，因?yàn)橐坏╊櫩蛿?shù)量不夠，超市的經(jīng)營就很難維持。而且規(guī)模大，投資也大，風(fēng)險(xiǎn)自然也就越高，如果經(jīng)營出問題，投資者將損失慘重。但家樂福的創(chuàng)始人馬賽爾·富尼埃卻不認(rèn)同這個(gè)觀點(diǎn)，在他看來，超市規(guī)模越大，商品種類越豐富，才有機(jī)會給顧客提供更多的服務(wù)，也才能賺到更多的利潤。而且規(guī)模大，可以讓家樂福從大規(guī)模的采購中享受優(yōu)惠折扣，降低商品價(jià)格，而商品的價(jià)格低廉可以進(jìn)一步促進(jìn)銷售。

　　在這一理念指導(dǎo)下，家樂福在全球首創(chuàng)了新的零售業(yè)態(tài)——Hypermarket（特大型超市）。家樂福早期的超市規(guī)模就遠(yuǎn)超競爭對手，這不僅僅體現(xiàn)在購物面積和商品種類上，還體現(xiàn)在其他方面，比如家樂福的停車場也很大，每100平米的購物面積就配置20個(gè)車位，以方便遠(yuǎn)道購物的顧客；收銀臺眾多，每200平米就設(shè)置一個(gè)收銀臺，節(jié)省顧客的結(jié)賬等待時(shí)間；服務(wù)范圍非常廣泛，除了購物，甚至理發(fā)、帶小孩、銀行卡存款等服務(wù)都能在家樂福實(shí)現(xiàn)。

　　家樂福的“大”策略，取得了極大的成功。此后幾十年，家樂福把“大”的策略不斷復(fù)制到世界各地，自身也從一個(gè)法國本土超市，成長為歐洲最大的零售商集團(tuán)。1995年，家樂福又把這種“大”的零售理念帶到中國大陸市場，受到了消費(fèi)者的熱烈追捧。

　　除了“大”，低價(jià)格也是家樂福的一大競爭優(yōu)勢。家樂福的大規(guī)模經(jīng)營戰(zhàn)略所帶來的規(guī)模效應(yīng)，本身就為其帶來了低價(jià)格的優(yōu)勢，但家樂福并不滿足于此，其通過延長供應(yīng)商的付款賬期，占用供應(yīng)商大量的流動資金，進(jìn)而降低了自身的資金壓力。

　　除此之外，家樂福還非常善于通過擠壓供應(yīng)商來控制和降低成本，在家樂福的采購培訓(xùn)教材中寫著“永遠(yuǎn)不要接受第一次報(bào)價(jià)，讓供應(yīng)商乞求我們，這將為我們提供一個(gè)更好的交易機(jī)會”“在談判中要求不可能的事來煩擾銷售人員，通過延后協(xié)定來威脅他，讓他等”“假如銷售代表同其上司一起來，應(yīng)要求更多的折扣，并威脅說你將撤掉他的產(chǎn)品，對方上司不想在下屬面前失掉客戶，通常都會讓步”等等“金科玉律”。

　　家樂福還有一大經(jīng)營秘訣，就是本土化策略。在家樂�？磥�，一個(gè)賣場就是它所處國家的縮影，必須適應(yīng)當(dāng)?shù)氐奈幕�氛圍。在中國市場，從商品選擇、價(jià)格策略、貨品陳列、促銷方式，家樂福都根據(jù)中國人的文化、習(xí)俗、生活習(xí)慣進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查與論證。為了迎合當(dāng)?shù)厥袌鲂枨螅�每個(gè)賣場90%的商品都是由當(dāng)?shù)毓��?yīng)商供應(yīng)；國人購物喜歡比較、挑選，家樂福就增加同類商品的供應(yīng)量；為了融入當(dāng)?shù)氐奈幕�和環(huán)境大量聘請當(dāng)?shù)貑T工，實(shí)現(xiàn)本土化管理……

　　通過一系列針對性的策略外加先進(jìn)的系統(tǒng)管理，家樂福進(jìn)入中國市場后，一度予取予求，如入無人之境。僅僅2004年，家樂福接待顧客就超過2億，被稱為是“在華最具影響力企業(yè)”之一。2006年，家樂福在中國門店數(shù)量突破100家。2007年，家樂福銷售額、利潤、成長率在中國再創(chuàng)新高，中國市場也成為家樂福的全球業(yè)績明星。從1995年末到2007年，堪稱家樂福在中國的黃金年代，不過，2007年的一片繁華之下，如日中天的家樂福已經(jīng)暗藏隱憂。

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　　零售之王的衰落

　　家樂福初到中國市場時(shí)，為了貫徹本地化策略以及實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，賦予了每家店長極大的權(quán)限。店長可以自主選擇商品、定價(jià)、促銷手段等等，門店的收益也與店長的收入直接掛鉤。這樣的策略，讓店長有機(jī)會創(chuàng)造出巨大的業(yè)績，極大調(diào)動了店長的積極性，為家樂福的高速擴(kuò)張?zhí)峁┝擞辛χС�。不過沒有完美無缺的政策，這樣的策略是把門店的經(jīng)營水平建立在店長的能力基礎(chǔ)之上，而人與人能力千差萬別，家樂福門店之間的差距也是相距懸殊。

　　為了改變這樣的局面，2007年，家樂福收回了各地店長的采購、促銷、費(fèi)用談判權(quán)，在四個(gè)大區(qū)下面設(shè)立了以城市為單位的CCU（城市采購中心）。CCU成立后，店長的工作得到了極大的簡化，門店也不再需要與供應(yīng)商談判，不用考慮促銷，只要執(zhí)行命令就可以。

　　CCU可以把分散在各門店的力量和資源集中起來，以更大的力量對付供應(yīng)商，而且減輕了門店工作量，讓一些原本經(jīng)營狀況不佳門店的業(yè)績得到了改善。但是這個(gè)政策的副作用更大，由于工作的計(jì)劃制定與實(shí)施出現(xiàn)了割裂，工作中一旦出現(xiàn)問題，首先就是門店與CCU相互扯皮。另外，失去了很多自主管理權(quán)力的店長，收入大幅下滑，其工作積極性也受到了打擊，很多人選擇離職，而這不可避免造成家樂福業(yè)績的下降。

　　為了彌補(bǔ)業(yè)績下降，家樂福采取了很多措施，其中很重要一項(xiàng)“昏著”就是削減成本，特別是大量削減人力費(fèi)用。賣場的工作沒有減少，人手卻越來越少，收入還變少，大量優(yōu)秀員工選擇跳槽離職。而這也帶來了家樂福賣場經(jīng)常出現(xiàn)大量缺貨，價(jià)簽更換不及時(shí)，購物環(huán)境舒適度降低，顧客滿意度下降等等問題。

　　2007年CCU的出現(xiàn)，給家樂福帶來了內(nèi)部管理的混亂，而2008年奧運(yùn)火炬在巴黎遭到的襲擾，又給家樂福帶來了外部的沖擊。彼時(shí)，有傳言說家樂福大股東與此事有所牽連，憤怒的中國民眾開始抵制家樂福，導(dǎo)致其短時(shí)間業(yè)績下降了30%多。非常時(shí)期，家樂福卻不允許招人，只進(jìn)不出，但訂貨、收貨、倉儲、補(bǔ)貨、盤點(diǎn)等等工作依然需要大量的人員，賣場服務(wù)開始進(jìn)一步下滑，顧客的抱怨也越來越多。

　　家樂福在企業(yè)文化中曾宣稱其使命是：“我們?nèi)�部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的零售活動是通過對商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價(jià)格，來滿足顧客的多變需求�！钡�由于管理混亂導(dǎo)致的服務(wù)質(zhì)量下降、“價(jià)格欺詐”、“過期食品”等問題，讓越來越多的顧客遠(yuǎn)離了家樂福。

　　內(nèi)部的混亂，危機(jī)事件的沖擊，外加本土零售商和中國電商的崛起，家樂福逐漸失去了過往的輝煌……2009年，家樂福在銷售額、單店業(yè)績兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)上被大潤發(fā)大幅超越。當(dāng)年家樂福單店業(yè)績2.35億，而大潤發(fā)卻達(dá)到了3.34億；銷售額方面，家樂福366億，大潤發(fā)是404億。2010年，家樂福門店數(shù)量又被老對手沃爾瑪超越。當(dāng)年，由于業(yè)績不佳，家樂福還第一次在中國市場主動關(guān)店。2011年，“中央五部委”整頓超市亂收費(fèi)問題，禁止收取進(jìn)場費(fèi)、上架費(fèi)等費(fèi)用后，家樂福一半的利潤又受到了影響。2012年后，家樂福中國業(yè)績和利潤，開始進(jìn)入到雙下滑的階段。

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　　沒有一勞永逸的商業(yè)模式

　　“內(nèi)憂”與“外患”給家樂福帶來了沖擊，但尚不足以致命。家樂福敗走中國市場，從特定角度看，可以說是家樂福高層守舊的理念以及對過去商業(yè)模式過度依賴造成的。

　　家樂福在中國市場的崛起與其“輕資產(chǎn)”的商業(yè)模式緊密相關(guān)，通過向供應(yīng)商收取各種費(fèi)用，延長賬期，占用貨款，賺取后臺利潤，家樂福實(shí)現(xiàn)了低成本的快速擴(kuò)張。家樂福似乎也很滿意自己的這種商業(yè)模式，以至于很長時(shí)間都沒有自己的供應(yīng)鏈體系和配送中心，賣場的商品都是由弱勢的供應(yīng)商直接送到店面。

　　2011年時(shí)，曾有人問家樂福集團(tuán)董事長羅盛中，為什么中國不建供應(yīng)鏈，不建物流倉，供應(yīng)商依然是單店配送？而家樂福的主要競爭對手基本都有自己的物流系統(tǒng)？羅盛中回答說，你們中國區(qū)的EBIT（息稅前利潤）是4%，而法國卻只有1%，其中的原因就是法國有40個(gè)配送中心，如果沒有這些中心，法國的EBIT至少是2%，中國幸虧沒有物流系統(tǒng)。

　　家樂福總部的算盤打得很清楚，但是彼時(shí)家樂福的競爭對手們卻在埋頭大力氣建設(shè)供應(yīng)鏈體系。例如永輝在生鮮供應(yīng)鏈端通過買斷、直采等方式，不斷積累自己在生鮮的供應(yīng)渠道與鏈條，建立起了自己的生鮮壁壘；沃爾瑪則在全國加大物流中心和配送倉庫的建設(shè)；大潤發(fā)也通過生鮮供應(yīng)鏈產(chǎn)地直采……

　　在大賣場的黃金年代，市場渠道單一，家樂福的商業(yè)模式足夠高效，但是市場競爭加劇之后，供應(yīng)鏈的缺失逐漸成了家樂福最大的短板。事實(shí)上，很多國際零售巨頭都是通過供應(yīng)鏈與上游企業(yè)共同開發(fā)產(chǎn)品，提升產(chǎn)品競爭力，甚至買斷供應(yīng)鏈，加強(qiáng)商品的差異化優(yōu)勢。

　　而沒有物流中心和庫存的家樂福，不僅供貨速度慢，產(chǎn)品差異化小，而且也影響賣場銷量。在看到競爭對手們競爭力越來越強(qiáng)時(shí)，2015年家樂福才摒棄過去的認(rèn)識，開始進(jìn)行集權(quán)改革，包括集中采購權(quán)，開建配送中心。不過這些動作，毫無疑問，都來得太晚了。

　　執(zhí)著于自己過去的商業(yè)模式，忽略供應(yīng)鏈的建設(shè)，讓家樂福喪失了競爭優(yōu)勢，而錯(cuò)失電商機(jī)會，則進(jìn)一步加劇了家樂福的衰落。在電商已呈蓬勃發(fā)展之勢的2013年，家樂福中國高層還固執(zhí)地認(rèn)為，電商不足為慮，做好自己的大賣場就可以了。2013年，唐嘉年曾對下屬說，歐洲的最大電商以1歐元的價(jià)格賣給了別人，其對電商的不屑，溢于言表。有這樣的觀念，家樂福電商自然沒有發(fā)展起來的道理。

　　近年來，“新零售之風(fēng)”勁吹，互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛與傳統(tǒng)賣場結(jié)成聯(lián)盟，加速線上線下的融合，騰訊入股永輝，阿里收購聯(lián)華、大潤發(fā)，京東與沃爾瑪展開合作，而家樂福卻還在拓展自己的網(wǎng)上商城，更談不上將線上與線下打通融合。在新零售的賽道上，在中國市場手握兩百多家賣場的家樂福再一次表現(xiàn)地后知后覺。

　　在零售行業(yè)競爭已趨白熱化的年代，掉隊(duì)的家樂福2017到2018兩年，連續(xù)大虧，資不抵債。一代零售行業(yè)霸主，最終不得不走上了“賣身”之路。

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　　結(jié)語

　　成功的企業(yè)都有其成功的路徑，正是這些路徑讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)了順暢的商業(yè)運(yùn)營，快速的發(fā)展，但這些路走得時(shí)間久了，卻往往變成企業(yè)未來發(fā)展的障礙，也成為企業(yè)自我改革以及重新開展新業(yè)務(wù)的桎梏。特別是成功的企業(yè)，高管們?nèi)菀壮撩杂谶^往的成績，習(xí)慣于原有的經(jīng)驗(yàn)，即使有新的做法也往往得不到他們的重視與歡迎�？v觀家樂福在中國市場的興衰過程，不難發(fā)現(xiàn)，正是家樂福高層的守舊意識以及對過往成功模式的過度依賴導(dǎo)致了家樂福敗走中國市場。

　　企業(yè)的運(yùn)營離不開商業(yè)模式，商業(yè)模式通常來自企業(yè)長期的積累，也因此不會經(jīng)常變動，但切實(shí)可行的商業(yè)模式必須基于時(shí)代以及企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，也就是說商業(yè)模式必須根據(jù)變化而有所變化，否則一個(gè)企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)持續(xù)跨越的發(fā)展，而只能在一個(gè)商業(yè)模式的生命周期結(jié)束后，走向衰落。我想，家樂福敗走中國的例子正是這樣的體現(xiàn)。

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