隨著新冠疫情在全球的迅速擴散，全球的各個行業(yè)都受到了沖擊。

　　根據(jù)彭博社統(tǒng)計的數(shù)據(jù)，自新冠肺炎疫情暴發(fā)以來，美國零售業(yè)宣布的臨時裁員人數(shù)已經(jīng)超過50萬。同時隨著裁員的增加，美國的失業(yè)率預(yù)計將會上升。高盛的經(jīng)濟學家曾預(yù)測，美國經(jīng)濟將經(jīng)歷一場歷史上最嚴重、最迅速的衰退，第二季度國內(nèi)生產(chǎn)總值將下滑24%。

　　數(shù)據(jù)顯示，無數(shù)企業(yè)員工被解雇或被迫暫時休假，航空、酒店、旅行、零售和餐飲等行業(yè)嚴重受損，未來該指標將可能快速攀升。有專家預(yù)計，該指標或很快飆升至2007年至2009年經(jīng)濟大衰退最嚴重時期的水平。

　　三菱聯(lián)合銀行首席金融分析師克里斯.魯普基表示，未來數(shù)月美國餐飲業(yè)可能將有500萬人至700萬人失業(yè)。他認為，當天首次申領(lǐng)失業(yè)救濟的數(shù)據(jù)證實，美國經(jīng)濟“剛剛跌落懸崖，正在轉(zhuǎn)入衰退”。

　　其實，裁員潮在2019年已初見端倪，到了2020年，受到疫情的影響，問題變得更為嚴峻。各個行業(yè)都選擇了瘦身計劃來明哲保身，度過危機。其實，對企業(yè)經(jīng)營者來說，特殊時期采取一定措施無可厚非，但學會管理人才，完善公司文化，制定可行的人才戰(zhàn)略才能使公司獲得更良性長遠的發(fā)展。

　　在全球私募巨頭黑石集團創(chuàng)始人蘇世民撰寫的《蘇世民：我的經(jīng)驗與教訓(xùn)》中，蘇世民用其幾十年積累下來的企業(yè)管理原則和無數(shù)的經(jīng)驗教訓(xùn)，完整闡釋了世界知名企業(yè)黑石集團出色的公司文化和人才戰(zhàn)略。

　　他被稱為“華爾街的新國王”“私募界的巴菲特”“美國房東”。

　　他與彼得·彼得森以40萬美元創(chuàng)建黑石集團，并將其發(fā)展為全球私募巨頭。他就是黑石集團聯(lián)合創(chuàng)始人、董事會主席、CEO蘇世民。這一次蘇世民將自己一生的投資管理智慧、幾十年來追求成功的經(jīng)驗與教訓(xùn)凝結(jié)于《蘇世民：我的經(jīng)驗與教訓(xùn)》這本書。

　　黑石集團，目前是世界上最大的私募股權(quán)基金公司之一，也是全球房地產(chǎn)管理公司的巨頭。截至2019年第三季度，黑石管理的資金總額超過5500億美元。黑石集團人均利潤是高盛的9倍，過去30余年平均回報率高達30%以上。美國排名前50的公司和養(yǎng)老基金中，70%以上都有黑石的投資。

　　打造決策體系，改善決策質(zhì)量

　　金融圈到處都是充滿魅力的人。

　　他們的演示材料做得漂亮，嘴皮子也非常利索，思路和語速快到讓人跟不上，而作為公司決策者，你必須要客觀地認清現(xiàn)實情況，叫停這樣的表演。事實證明，打造決策體系、改善決策質(zhì)量才是正確的抉擇。

　　決策系統(tǒng)不應(yīng)再受制于一個人的能力、感受和弱點。企業(yè)需要摒棄“單人決策”的做法，審查并收緊企業(yè)流程，制定規(guī)則來剔除投資流程中的個人化因素。

　　經(jīng)過以往的經(jīng)驗和教訓(xùn)，蘇世民定下了這樣一項原則：

　　我們再也不會讓某個人總攬一切、獨自批準協(xié)議。

　　我們決定讓所有高級合伙人參與投資討論。我的同事們有數(shù)十年的經(jīng)驗，我們可以共同合作，一起討論，運用集體的智慧來評估投資的風險，提高交易審查的客觀性。

　　開會的時候，高級合伙人會坐在會議桌的一側(cè)，而相關(guān)內(nèi)部團隊會在另一側(cè)介紹交易的詳情。在會議室周圍列席的是各團隊的初級成員，他們的任務(wù)是觀摩、學習和提供意見。

　　此類討論有兩個基本規(guī)則。

　　第一，每個人都必須發(fā)言，以確保每個投資決策是由集體制定的。第二，要把討論重點放在潛在投資機會的缺點上。

　　每個人都必須找到尚未解決的問題。對負責推介的人來說，這種建設(shè)性質(zhì)詢的過程可能是一個挑戰(zhàn)，但黑石對質(zhì)詢過程進行了更好的設(shè)計，保證質(zhì)詢只對事、不對人。

　　“只點評、不批評”的規(guī)則讓公司的員工擺脫了束縛，大家可以客觀地評判他人的提案，也無須擔心這可能傷害他人的情感。

　　打破等級制度

　　蘇世民還做出了一個決定：永遠不只與任何潛在投資的主要合伙人交流。如果有具體的問題，打電話給最初級的人，一個負責整理電子表格、對數(shù)據(jù)最熟悉的人。

　　打破等級制度讓公司的領(lǐng)導(dǎo)層能夠了解公司的初級人員，獲得不同的解讀。書面上的分析可能無法全面反映風險，因此蘇世民通常會親自去跟分析師交流，請他們從自己的角度介紹交易。

　　此時，他們的語調(diào)就可以說明問題—你能聽出他們是喜歡這個交易，還是內(nèi)心忐忑。洞悉人的心理是蘇世民作為投資者的優(yōu)勢之一：“我不需要記住分析中的每個數(shù)字。我可以觀察和聆聽那些知道具體細節(jié)的人，通過他們的姿勢或語調(diào)判斷他們的感受�！�

　　打破等級制度后，每個員工的建議都可以被聽到，也會有更多的聲音出現(xiàn)，接下來要做的就是鼓勵群策群力、從而增強集體責任感。

　　投資委員會的每個合伙人都要參與評估提議投資的風險因素。以前，內(nèi)部團隊可以只說服職位最高的人，游說這個人批準交易，但蘇世民認為現(xiàn)在這種方法行不通了。出席會議的每個人都將承擔最終決策的責任。黑石一以貫之，以可預(yù)測的方式做出每一個決策。

　　在所有的投資決策中，每個人都參與討論，針對風險進行充分而激烈的辯論，以達到系統(tǒng)性分解風險、理解風險的目的。

　　企業(yè)“八九十“人才觀

　　在一家成功的企業(yè)中，如何識人用人是考驗決策者能力的重要方面。蘇世民也有一套屬于他自己的用人規(guī)則，總結(jié)為“八九十“人才觀。他認為：得8分的人是任務(wù)執(zhí)行者，得9分的人非常擅長執(zhí)行和制訂策略。而10分人才，無須得到指令，就能主動發(fā)現(xiàn)問題、設(shè)計解決方案，并將業(yè)務(wù)推向新的方向。10分人才能夠為企業(yè)帶來源源不斷的收益。

　　在黑石創(chuàng)立之初，蘇世民和另一位創(chuàng)始人彼得認為，他們需要的是“10分人才中的10分人才”，只有他們才能來運營黑石的這些新業(yè)務(wù)。對于兩位創(chuàng)始人來說，選擇分辨出10分人不難，如何能使10分人才釋放他們的才能，達到超乎預(yù)期的效果，才是決策者真正需要深入思考的。

　　蘇世民對于10分人才的培養(yǎng)提出了自己的設(shè)想。

　　首先，他們需要打造能夠吸引這些人才的公司文化。對于10分人才，一定要給予尊重，所以公司要在具備規(guī)模優(yōu)勢的同時，依然保留一個小公司的靈魂，讓員工可以自由表達自己的想法。決策者要成為紀律嚴明的顧問和投資者，但又要反對官僚主義，即使日常的創(chuàng)業(yè)事務(wù)纏身，也要保留自己的創(chuàng)新能力，保持自由的公司文化。

　　其次，蘇世民還拿出一半的資金，讓這些10分人才擔任合伙人，為他們提供機會，做自己最擅長的事情，培養(yǎng)他們的能力，也在此過程中向他們學習，這些寶貴的10分人幫助黑石尋找到了超出想象的機會。

　　黑石的人才計劃，為日后的黑石集團內(nèi)部優(yōu)秀的決策體系和打破等級制度的人才戰(zhàn)略奠定了豐厚的基礎(chǔ)，同時也為黑石的客戶、合作伙伴、貸款人和自身創(chuàng)造了真正的價值。

　　追求卓越和誠信

　　蘇世民認為，如果能為投資人提供卓越的業(yè)績表現(xiàn)并且保持白璧無瑕的聲譽，那么公司就有機會發(fā)展壯大。如果投資表現(xiàn)不佳或誠信受損，公司就會失敗。追求卓越和誠信是蘇世民認為成功所必需的的兩個基本條件。

　　對于“卓越”的定義，蘇世民的答案直接而肯定：黑石的卓越不是99%，而是意味著一切都要做到100%，這意味著“零失誤”。之所以拼命地追求卓越，是因為在由鋼筋水泥堆砌成的高樓大廈的殘酷現(xiàn)實之中，小小的失誤帶來的將是不可估計的后果。社會的殘酷與學生時代顯然不同，在學校，答對95%的題就可以拿到A。而在殘酷的社會運轉(zhuǎn)體制下，5% 的表現(xiàn)不佳都意味著巨大的損失。

　　除了追求卓越，誠信也是至關(guān)重要的一個部分。

　　蘇世民眼中的誠信很簡單，就是去贏得良好的聲譽。并且他也一直遵循著這樣的價值觀，持續(xù)建立自己的聲譽：誠實善良、吃苦耐勞、尊重他人、信守承諾。

　　當蘇世民回顧自己的職業(yè)生涯時，其實他也曾與華爾街最不堪的人打過交道。他也曾見過人們背信棄義，給自己、公司和家人帶來災(zāi)難性的后果。

　　蘇世民在雷曼兄弟公司主管并購業(yè)務(wù)時期，他的同事丹尼斯·萊文在1986 年，承認了自己內(nèi)幕交易、證券欺詐和做偽證的罪行。丹尼斯·萊文的的同伙是伊萬·博斯基，蘇世民對于他的描述是：“這個交易員總是穿著三件套西裝，穩(wěn)居華爾街中心，賺了數(shù)千萬美元。”

　　伊萬·博斯基

　　博斯基也曾經(jīng)邀請過蘇世民去哈佛俱樂部喝酒。他裝作不經(jīng)意地樣子問蘇世民是否喜歡在雷曼兄弟工作，蘇世民并沒有防備直言在這里工作得很開心。然而他卻反復(fù)追問蘇世民是否想賺更多的錢，并表示他有很多門路。

　　后來，《華爾街日報(博客,微博)》刊登了一篇故事，講述了博斯基如何引誘另一位同謀馬蒂·西格爾入伙。博斯基邀請他在哈佛俱樂部見面，也提出了同一個奇怪的問題：“

　　你不想早點兒賺更多錢嗎？”

　　蘇世民將這個故事告訴給第一年加入黑石的同事，以此作為警示。同時給新人發(fā)出警告：“如果我在黑石抓住你們做類似的事情，那么我會親自把你們送進監(jiān)獄�！�

　　蘇世民在后來的工作中也一直恪守著誠信這一原則，同時也會嚴肅地告誡新晉的分析師：堅持我們的價值觀，永遠不要拿公司的聲譽冒險。

　　接班人是永續(xù)動力

　　改朝換代對于一個國家而言往往是一場生死存亡的考驗，對于一家企業(yè)來說也是如此。適時進行接班人的培養(yǎng)，確保公司的活力和動力永續(xù)不竭，是一家企業(yè)得以長久不衰的重要環(huán)節(jié)。

　　喬恩在18年2月被宣布正式成為新總裁兼職首席執(zhí)行官來管理黑石的日常業(yè)務(wù)。然而在這之前，蘇世民對喬恩進行了很長一段時間的觀察，包括他在面對公司的許多復(fù)雜問題時是如何思考的。蘇世民發(fā)現(xiàn)，喬恩的情緒總是非常平和，他渴望得知新的事實，對自己的判斷充滿信心。

　　比如在公司承受壓力的時候，喬恩總是能夠主動站出來，努力保持團隊的愉悅情緒和奮斗動力，即使在市場最低谷時也是如此。在金融這個高度緊張、競爭激烈的行業(yè)，他誠信正直、謙遜有禮，充滿個人魅力，受到各方的喜愛。蘇世民對喬恩的思考模式和為人處世青睞有加，他認為這正是掌權(quán)之人應(yīng)該有的特質(zhì)。

　　培養(yǎng)一個合適的接班人就萬事大吉了嗎？當然不是！更重要的事情還在后面。如何讓廣大的員工適應(yīng)并認可新的領(lǐng)導(dǎo)方式才是至關(guān)重要的。當有人升職時，不同的人會有不同的感受：那些晉升的人可能會為自己的成功感到自豪，但也可能因為新的職責而感到焦慮；而沒有得到晉升的人會認為自己本應(yīng)得到提升卻因故機會旁落，因而心生怨懟；有些人會因為擁有一位新領(lǐng)導(dǎo)而感到興奮，有些人卻會因為擔心改變現(xiàn)狀而感到沮喪不安。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)者，你必須要了解并理解這些感受并采取相應(yīng)的措施。蘇世民會在選舉下一批合伙人時，跟所有候選人員進行交流，討論他們?nèi)〉玫某删�、公司對此的評價，然后互相提問。不管是否入選成為合伙人，蘇世民都會打電話告知每個人對他們的評價，說明他們的能力、潛力，以及他認為大家可以在黑石共同開創(chuàng)的業(yè)務(wù)。這種開放性交流方式造就了黑石的凝聚力，打造出了一個強有力的組織。

　　蘇世民以獨樹一幟的投資原則和管理原則、全面貫徹這一套人才戰(zhàn)略標準，帶領(lǐng)著黑石集團一步步成為了全球私募股權(quán)和房地產(chǎn)投資公司巨頭。他花費一生時間去學習、去思考如何成功、如何實現(xiàn)夢想，他將這些幾十年積累的都濃縮在這本書中。在當下嚴峻的經(jīng)濟環(huán)境下，相信黑石的這套企業(yè)人才戰(zhàn)略會對所有企業(yè)都有所啟發(fā)。（全景讀書會）

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