一面暫停一面加速，線下閉店，柜姐直播，成為疫情下零售業(yè)的眾生相。

　　對(duì)于實(shí)體零售企業(yè)來說，轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上是最常見、也行之有效的自救方法。但“臨陣磨槍”能收獲多少成效，對(duì)于許多剛剛觸網(wǎng)的“新玩家”來說還是個(gè)未知數(shù)。

　　3月份以來，隨著各地逐步“解封”，復(fù)產(chǎn)復(fù)工成為主旋律，消費(fèi)市場(chǎng)正在回暖。不過，考慮到疫情的復(fù)雜形勢(shì)，大部分人的活動(dòng)半徑將依然停留在家、公司和必要的線下商業(yè)場(chǎng)景之間，以“線上下單、線下配送”為主的無接觸消費(fèi)方式主流形勢(shì)一時(shí)不會(huì)改變。

　　后疫情時(shí)代，對(duì)于大部分實(shí)體零售企業(yè)而言，經(jīng)歷“生死考驗(yàn)”后，需要開始審視過去對(duì)線下場(chǎng)景的絕對(duì)依賴，思考未來如何通過互聯(lián)化、數(shù)字化的方式增加客戶“非到店”的消費(fèi)場(chǎng)景。

　　1、被疫情改變的零售業(yè)

　　疫情爆發(fā)后，擁有百貨、生鮮業(yè)務(wù)的零售企業(yè)，無論是到店還是到家業(yè)務(wù)都取得爆發(fā)性增長(zhǎng)。

　　顯然這背后，是消費(fèi)者的購(gòu)物行為因?yàn)橐咔槎�發(fā)生了變化。一邊是消費(fèi)者隔離在家，線上消費(fèi)成為主流選項(xiàng)；另一邊則是人們因收入預(yù)期的變化節(jié)省了對(duì)可選消費(fèi)品的支出，而增加了對(duì)生活必需品的消耗。

　　通過觀察疫情期間的零售企業(yè)的發(fā)展情況，大致可以驗(yàn)證消費(fèi)者購(gòu)物行為的變化。我們發(fā)現(xiàn)，線上線下場(chǎng)景完整的蘇寧易購(gòu)(002024,股吧)是一個(gè)很好的樣本，它既有百貨商場(chǎng)業(yè)態(tài)，也有商超、便利店的業(yè)態(tài)，同時(shí)擁有龐大的線上流量。

　　日前，蘇寧易購(gòu)在一季度業(yè)績(jī)預(yù)告中表示，受疫情影響，各地家電3C、百貨門店，進(jìn)行了階段性暫停營(yíng)業(yè)或者縮短營(yíng)業(yè)時(shí)間，銷售受到一定影響。

　　與此同時(shí)，蘇寧旗下家樂福超市、蘇鮮生超市堅(jiān)持做好穩(wěn)民生保供應(yīng)工作，快速上線到家業(yè)務(wù)，業(yè)績(jī)穩(wěn)步提升。從數(shù)據(jù)來看，蘇寧菜場(chǎng)2月獲得了環(huán)比7倍的銷售增長(zhǎng)，蘇寧家樂福線上訂單也在不斷激增，2月份到家業(yè)務(wù)訂單增長(zhǎng)412%，3月份該業(yè)務(wù)銷售占比已接近10%。

　　疫情期間，“暫�！迸c“加速”同時(shí)發(fā)生在蘇寧身上。也因此，相比其他銷售額大幅下滑的企業(yè)，一季度蘇寧易購(gòu)整體商品銷售規(guī)模同比略有增長(zhǎng)，蘇寧家樂福則實(shí)現(xiàn)7年以來首次連續(xù)兩個(gè)季度盈利。

　　2、消費(fèi)快速回暖的機(jī)遇，屬于互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)

　　4月以來，我國(guó)疫情防控向好態(tài)勢(shì)進(jìn)一步鞏固，全國(guó)的商場(chǎng)、餐飲等業(yè)態(tài)正逐步恢復(fù)元?dú)�。根�?jù)獵豹全球智庫統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，清明節(jié)前后，全國(guó)商場(chǎng)客流大幅回升，恢復(fù)到疫情前70%。

　　實(shí)體零售企業(yè)正在積極備戰(zhàn)，迎接消費(fèi)回暖的機(jī)遇。但這其中，真正能逆風(fēng)翻盤，甚至實(shí)現(xiàn)彎道超車的，更可能是已徹底實(shí)現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)化的企業(yè)。

　　核心原因在于兩點(diǎn)。

　　第一，從短期來看，當(dāng)前疫情形勢(shì)仍然復(fù)雜，短期內(nèi)許多人的工作生活，仍將停留在家、公司和必要的線下商業(yè)場(chǎng)景間，并保持“線上下單、線下配送”這種更安全便捷的消費(fèi)方式。

　　第二，從中長(zhǎng)期來看，疫情將持續(xù)倒逼實(shí)體商業(yè)完成互聯(lián)網(wǎng)化改造，線上線下融合的經(jīng)營(yíng)模式會(huì)是這些企業(yè)突破發(fā)展瓶頸、優(yōu)化消費(fèi)體驗(yàn)的最佳選擇。

　　而站在消費(fèi)者的視角，如果在線上下單買水果，價(jià)格、品質(zhì)都比小區(qū)里的水果店更有競(jìng)爭(zhēng)力，還能30分鐘送貨到家，那無疑會(huì)選擇前者。當(dāng)然想實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，無疑要在供應(yīng)鏈、庫存管理以及所有可以優(yōu)化效率的環(huán)節(jié)進(jìn)行通路改革。

　　實(shí)際上，疫情爆發(fā)前，“短半徑”的社區(qū)場(chǎng)景，已成為零售企業(yè)爭(zhēng)奪消費(fèi)者的主賽場(chǎng)，便利店、生鮮電商是其中的主力選手。

　　這些選手遇到的第一道坎兒，是消費(fèi)者的心理預(yù)期。隨著外賣的普及，消費(fèi)者心中正在形成一個(gè)“30分鐘”心理關(guān)，即買蔬菜水果、日用百貨，都希望能和外賣一樣30分鐘內(nèi)送達(dá)。而這恰是蘇寧重點(diǎn)發(fā)力的優(yōu)勢(shì)所在。

　　家樂福全國(guó)200余家門店已完成數(shù)字化改造，打造出店倉一體化的新模式。家樂福作為蘇寧易購(gòu)和蘇寧小店的前置倉，能滿足周邊1公里全品類30分鐘達(dá)、3公里全品類1小時(shí)達(dá)，以及同城10公半日達(dá)，多種服務(wù)時(shí)效覆蓋全國(guó)35萬個(gè)社區(qū)。以此為基礎(chǔ)，蘇寧正在打造業(yè)內(nèi)履約成本最低、時(shí)效最快的到家業(yè)務(wù)供應(yīng)模式。

　　目前蘇寧易購(gòu)正在全力打造家樂福門店與蘇寧易購(gòu)app、蘇寧小店app、家樂福小程序等流量入口的互聯(lián)互通，未來家樂福將全面承接蘇寧易購(gòu)線上的所有流量。

　　這種綜合能力的打磨，在后疫情時(shí)期，消費(fèi)市場(chǎng)回暖、消費(fèi)習(xí)慣不變的情況下，相較未互聯(lián)網(wǎng)化的零售企業(yè)，顯然更具有競(jìng)爭(zhēng)力。

　　3、實(shí)體零售如何未雨綢繆？

　　后疫情時(shí)代，用戶充分體驗(yàn)了到家業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)，會(huì)變得更加成熟、挑剔，這也將引發(fā)對(duì)消費(fèi)渠道的顛覆和洗牌，留在用戶心智中的，一定是品類最齊全、性價(jià)比最高、最便利的平臺(tái)和渠道。

　　這帶來的長(zhǎng)期影響是，倒逼線下商超、便利店等業(yè)態(tài)進(jìn)一步“觸網(wǎng)”，同時(shí)嘗試構(gòu)建更多品類的供應(yīng)鏈能力。

　　過去對(duì)線下依賴度過高的業(yè)態(tài)需要及早反思，未來如何通過互聯(lián)化、數(shù)字化增加客戶非到店的消費(fèi)場(chǎng)景，利用線上分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)一步挖掘潛在價(jià)值。

　　在這方面，首先要解決的問題是把經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行互聯(lián)網(wǎng)化，并通過數(shù)字化手段增加消費(fèi)者離店后的消費(fèi)場(chǎng)景，利用多場(chǎng)景的融合分擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，進(jìn)一步挖掘潛在價(jià)值。

　　現(xiàn)實(shí)是，大部分中小型甚至大型實(shí)體零售商，缺少互聯(lián)網(wǎng)的能力。這種情況下，盲目開展互聯(lián)網(wǎng)運(yùn)動(dòng)反而容易拖垮核心業(yè)務(wù)，不如退而求其次，與已經(jīng)在數(shù)據(jù)、產(chǎn)品、技術(shù)、人才上積累更深的公司展開合作。

　　蘇寧、阿里、騰訊等先行者，都在結(jié)合自身產(chǎn)品和技術(shù)能力輸出線下零售解決方案，為傳統(tǒng)行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級(jí)提供助力。

　　蘇寧易購(gòu)集團(tuán)董事長(zhǎng)張近東曾在內(nèi)部會(huì)議上明確指出，蘇寧在2020年將加大開放力度，即依托蘇寧供應(yīng)鏈體系和技術(shù)優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)線上開放平臺(tái)和線下能力輸出的快速發(fā)展。

　　因此，隨著疫情的深入，幫助開放平臺(tái)上的商戶活下去、轉(zhuǎn)起來，成為蘇寧最為重要的工作之一。其先后發(fā)布“助農(nóng)扶商35條”“援鄂13條”等扶持政策，吸引大批商家入駐。

　　轉(zhuǎn)型不易，實(shí)體零售企業(yè)需要跳出“舒適圈”，適應(yīng)新的環(huán)境變化，而利用好蘇寧等頭部企業(yè)提供的“模板”，或許是最可行的路徑。

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