汽車直租已經(jīng)在國內(nèi)走過了五年有余， 2017年，汽車直租這一過于專業(yè)的定位被賦予了全新代名詞：汽車新零售。也就是在那一年，汽車直租開始在市場上野蠻生長，無論是投資領(lǐng)域、上市公司還是創(chuàng)業(yè)公司,大家都開始關(guān)注這個舶來品的本土化發(fā)展。
五年過后，直租在國內(nèi)還能走多遠(yuǎn)？
花生好車作為國內(nèi)最早憑借直租起家的公司，定位于4s店的補充渠道，鋪設(shè)直營網(wǎng)點，通過線上線下整合，深耕下沉市場，助力汽車流通市場全鏈條改革。對于拋出的這個問題，花生好車聯(lián)合創(chuàng)始人陳鵬云提到，能走多遠(yuǎn)取決于c端客群的市場共性：
1、是否擁有足夠多的目標(biāo)客戶，且具備市場需求。
2、是否渠道廣泛，且一定能夠達(dá)到規(guī)模效應(yīng)。
3、是否獲客成本足夠低。
4、是否商品利潤率足夠覆蓋獲客成本和運營成本。
如果用這四點衡量汽車直租業(yè)務(wù)的話，陳鵬云坦言，產(chǎn)品具備市場需求但客戶基礎(chǔ)不夠龐大；利潤較高但反之運營成本更高；單價高但購買頻次低；并且需要過度依賴線下。
既然如此，為什么會有很多玩家加入這個賽道？我們根據(jù)市場特性反觀花生好車這幾年做出了什么？
1、在全國400座城市搭建了500多家門店，構(gòu)建直營網(wǎng)絡(luò)壁壘，成為全國最大的汽車零售連鎖品牌；通過規(guī)模擴張，觸達(dá)更廣泛的消費人群；
2、瞄準(zhǔn)低線城市。低線城市將成為中國經(jīng)濟(jì)增長的主要動力，花生好車已早早布局戰(zhàn)場。
3、擁有6000余位銷售經(jīng)理，這些花生鐵軍在幾乎沒有廣告投放與市場宣傳的情況下，依然能夠以極低的獲客成本完成近20萬臺車的銷售目標(biāo)。
4、背靠多家主流銀行，與多家品牌車企建立了合作關(guān)系，找到穩(wěn)定資金保障的同時，能夠保證貨源充足。
汽車直租是一個資金密集型+勞動密集型的行業(yè)。而靠“勞動密集型”打造線下交付模式，是今天很多公司不愿干的臟活累活，也是花生好車為自己建立的壁壘。只不過，當(dāng)?shù)沧沧哌^五年之后的花生好車，決定開始重新定位自己。
“居安思危，當(dāng)我們深入到一個行業(yè)之中，會發(fā)現(xiàn)很多客戶對品牌的依賴度遠(yuǎn)沒有想象的高；當(dāng)我們停下腳步，靜下心來，會發(fā)現(xiàn)錯過了很多機遇“，陳鵬云說，花生好車是一家汽車新零售企業(yè)，但過去卻只把汽車直租和汽車新零售相掛鉤，回過頭來看，汽車新零售應(yīng)是以售賣為其根本，金融只是作為一種工具。當(dāng)業(yè)務(wù)規(guī)模開始緩慢增長，當(dāng)企業(yè)建立一定的壁壘之后，花生好車勢必要做出一些改變。
瞄準(zhǔn)下沉市場的汽貿(mào)店生意，是花生好車基于重新定位汽車新零售的下一個5年目標(biāo)。
一直以來，綜合汽貿(mào)在中國汽車流通產(chǎn)業(yè)鏈中都扮演著重要角色，雖為產(chǎn)業(yè)鏈的底端，但有著不容小看的銷售基礎(chǔ)，但因貨源不足以及缺乏品牌背書，經(jīng)營規(guī)模難以擴大。
而這些，恰恰是花生好車五年來的蓄力。
陳鵬云說，作為4s店體系外的渠道補充，花生好車的新零售在于要把汽貿(mào)店形態(tài)品牌化、標(biāo)準(zhǔn)化，以及借助現(xiàn)有的渠道網(wǎng)絡(luò)壁壘，增加前端產(chǎn)品的多元化。具體來說，花生好車平臺上的產(chǎn)品形態(tài)不僅有直租、回租、分期，裸賣，車型還將囊括新車、二手車、新能源車等等……
下一個5年，花生好車要經(jīng)歷兩個階段，第一，從“只有汽車直租“變成“什么汽車都有”；第二，從“什么汽車都有”逐漸變成“什么服務(wù)都有”，全面延伸與優(yōu)化用戶用車生命周期的服務(wù)體驗，實現(xiàn)從新車交易到后市場的一體化服務(wù)。
不同于現(xiàn)階段良莠不齊的汽貿(mào)店，花生好車想要打造的是統(tǒng)一品牌的全國最大的汽車連鎖直營門店，相對來說，車型品類更豐富，價格更有優(yōu)勢，金融方案更多元化，以及售后服務(wù)更有保障。
“這既是一個伴隨陣痛的調(diào)整過程,也是一個充滿希望的升級過程。 我相信這將是汽車新零售的2.0時代。”陳鵬云說道。
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