整理｜張旋旋
編輯｜吳晉娜
被熊貓資本搶投1.2億，他向我們分享了1個核心策略：對于技術(shù)驅(qū)動型公司而言，戰(zhàn)略這盤棋要怎么下？
往下看，你會大有收獲。
宋俊偉，親家數(shù)科創(chuàng)始人兼CEO。公司三大核心業(yè)務：企業(yè)智能化解決方案、智慧政務解決方案、數(shù)字金融解決方案，利用數(shù)字科技服務實體產(chǎn)業(yè)，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)數(shù)字化與智能化升級。
去年4月，親家數(shù)科獲得熊貓資本的1.2億人民幣Pre-A輪融資。2021年3月，鉛筆道創(chuàng)始人王方對話宋俊偉，對話中，他詳細地描述了“技術(shù)驅(qū)動型公司的戰(zhàn)略誤區(qū)”，以下為部分觀點：
1、1個核心環(huán)節(jié)。
與“把產(chǎn)品賣出去”相比，更重要的是“把產(chǎn)品做出來”，其中的核心環(huán)節(jié)是“找對人”，而找人的核心觀點是：不要盲目引進高級人才。企業(yè)幾個階段：初創(chuàng)期，生存期，發(fā)展期，擬上市期。發(fā)展期可優(yōu)先考慮高級市場人才；擬上市期時再全面引進高級人才。
2、1個需求重心。
客戶提出了N個需求，哪個是你重點需要關(guān)注的？重點抓客戶普遍需求，而不是個性化需求。做的東西小眾，將無法實現(xiàn)規(guī)�；�。
3、2大核心壁壘。
產(chǎn)品本身沒有核心壁壘，但產(chǎn)品背后有。一個是掌握頂層流量，企業(yè)跑得快，別人模仿也沒有辦法。另一個是技術(shù)壁壘，比如人工智能，時間越長算法越聰明。
4、簡單的商業(yè)模式。
2個理由：商業(yè)模式太復雜，投資人聽不懂。其次會讓每個環(huán)節(jié)的鏈條繁瑣，整體來說損耗率比較大。
以下是這次對話的完整內(nèi)容，源自“鉛筆論道”線上訪談，已由編輯做簡單整理。
商業(yè)模式要簡單明了
鉛筆道：每個企業(yè)都有自己的生命周期，在不同階段會面臨不同的核心問題，您現(xiàn)在正在解決的商業(yè)模式上的核心問題是什么？
宋俊偉：從2018年公司創(chuàng)立到今天，我們在整體戰(zhàn)略上面經(jīng)歷過三次商業(yè)模式的升級。2018年，我們第一次把自己定為B2B2C模式，經(jīng)過幾次戰(zhàn)略上的調(diào)整，我們把自己定位為科技化、數(shù)字化、體系化以及產(chǎn)業(yè)化的商業(yè)模式。
說到核心痛點的話，我覺得要跟上時代的變化，以及緊貼政策的限制。舉個例子，我們第一個板塊是做金融數(shù)字的解決方案，這個是要完全擁抱監(jiān)管的。大家也可以看到，從2018年開始到今天，金融領(lǐng)域基本上每過3-5個月就會密集性地出現(xiàn)新政策。所以我們能活到今天，是因為一直在不斷地擁抱監(jiān)管，把自己的業(yè)務做得更合規(guī)。
另外，我們第二塊的業(yè)務是國家比較鼓勵的。這塊業(yè)務是企業(yè)數(shù)字化的解決方案。我們基本是通過基于核心企業(yè)的科技金融體系去打通它遠端的服務商，以人工智能代替單一服務性工作內(nèi)容，然后做到國家提倡的普惠。
目前我們也在探索和嘗試第三塊業(yè)務，希望通過科技與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，更好的服務政務。所以我們的商業(yè)模式還是比較簡單明白，這也是讓投資人能看懂我們的一個很關(guān)鍵的一個點。
鉛筆道：如果把企業(yè)要解決的核心問題分為以下幾個項：1.把產(chǎn)品做出來；2.把產(chǎn)品賣出去；3.實現(xiàn)規(guī)模化收入；4.實現(xiàn)規(guī)模化利潤;5從單一的產(chǎn)品變成多樣化的產(chǎn)品。以上的選項里面有沒有一個是你可以做選擇的
宋俊偉：如果我要選的話，我肯定選第一個。目前我們公司2021年的頂層戰(zhàn)略就是產(chǎn)品智能化，任何時候一定是產(chǎn)品優(yōu)先的。至于后面規(guī)模化利潤，我覺得只要是好的產(chǎn)品，就一定會有相應的價值。
鉛筆道：在做產(chǎn)品的過程中，您正在解決或已經(jīng)解決的核心問題是什么？
宋俊偉：我認為是分兩方面來講的:從內(nèi)部來講，我認為是人才的戰(zhàn)略。從市場來講，就是要真正把市場的需求和痛點梳理出來，然后思考我們能提供什么樣的服務。我們最近也在孵化一些項目，包括人工智能，包括一些C端場景的服務等。
鉛筆道：可以跟大家簡單介紹一下您的產(chǎn)品是賣給誰的，客戶是誰，然后您解決他們什么問題？
宋俊偉：我們有三大業(yè)務板塊：第一板塊是服務銀行的，主要面向中小型城商行和農(nóng)商行。今天中小型銀行面臨的最大的一個行業(yè)痛點就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型，我們的產(chǎn)品為這些銀行在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中賦能以及加快速度跟上行業(yè)發(fā)展節(jié)奏。第二板塊的業(yè)務是幫助中小微企業(yè)實現(xiàn)資金、資產(chǎn)的雙向打通。第三塊業(yè)務目前還在上線階段，就不做過多的解釋了。
鉛筆道：這幾個板塊的產(chǎn)品中，哪一款是您覺得耗費精力最多，周期最長，給您帶來的挑戰(zhàn)最大的？
宋俊偉：對我們來說第一塊產(chǎn)品是耗費時間比較長的，因為我們經(jīng)歷了一年半的打磨，從人才搭建，產(chǎn)品的規(guī)劃落地，以及最后項目的順利對接，上線測試等。
鉛筆道：您可以再給分階段我們介紹一下這一年半的時間里在做些什么嗎？因為在我看來花一年半的時間打磨產(chǎn)品，還真是要沉得下心來做這件事情的。
宋俊偉：我覺得有一句話說得特別對：創(chuàng)業(yè)者都是孤獨的。這一年半的時間里有幾個時期，第一個大的時期是公司的選址，公司名稱的設立，團隊人才的搭建。在創(chuàng)業(yè)的時候，一定要把團隊的建設作為自己的第一步。之后在團隊的建設過程中又吸引了很多人才來加入我們團隊。另外，市場上已經(jīng)有很多模式了，如何做一個能在市場上站得住腳的東西？這個需要我們不停地調(diào)研，這段經(jīng)歷還是比較痛苦的。
在對的時間選擇最對的人
鉛筆道：搭建團隊方面最難的地方是什么呢？
宋俊偉：我覺得搭建團隊最大的重點就是去找和你價值觀或者各方面相同的人，我認為這個是比較難的，直到今天我們都在不斷地尋找人才。
鉛筆道：剛開始宋總提到非常關(guān)鍵的一句話，就是在開發(fā)一個漫長周期的產(chǎn)品的時候，不要想著把一些高級的人才直接招到公司里面來，這個經(jīng)驗我在其他的采訪過程中也經(jīng)常聽到。你有什么樣的經(jīng)驗可以分享給我們？
宋俊偉：我認為在初創(chuàng)期的時候，直接讓一些高端人才，或者某個大型公司的高管空降過來，對雙方都是不合適的，除非高端人才真的能夠認同企業(yè)的價值觀，并且愿意認同企業(yè)的社會價值，這樣雙方才會形成高效戰(zhàn)斗力。所以一句話總結(jié)就是，一定要在對的時間選擇最對的人。
鉛筆道：那您認為初創(chuàng)公司應該選擇什么樣的人才？當公司發(fā)展到什么階段的時候可以考慮引進一些高端人才？
宋俊偉：我認為在初創(chuàng)期的話，幾個核心部門一定要搭建起來，然后需要把自己創(chuàng)業(yè)的文化、制度等等建立起來。當公司經(jīng)歷整個初創(chuàng)期以后，接下來一段時間叫存活期。在存活期，我認為是業(yè)務優(yōu)先，這個時候就要形成一個體系化發(fā)展，各個部門的高級人才都要去挖掘。
這個其實是我自己的看法，因為每個公司的發(fā)展不一樣，我們公司也因為在某個階段沒有用到合適的人才而有過停滯。但我覺得創(chuàng)業(yè)就是試錯的過程，這要看創(chuàng)始人的格局。
鉛筆道：如果在不同的時期里面沒有找到不同量級的人才，會造成的最大的負面影響是什么？
宋俊偉：我認為會限制企業(yè)的發(fā)展。有時候一個不可多得的人才，可以輔助創(chuàng)始人更清晰的看到市場發(fā)展的規(guī)律，方便一些戰(zhàn)略決策。為什么VC投資人都比較傾向于團隊背景是否足夠優(yōu)秀，因為在他們看來，一群優(yōu)秀的人去做一件事情，成功的概率是非常之高的。我們到現(xiàn)在都在不惜代價地去挖優(yōu)秀的人才，這個事情是要長久持續(xù)地去做。
鉛筆道：您剛剛說了一個詞叫做不惜代價。因此我想進一步問一下在搭團隊的過程中，您做過的不惜代價的故事能不能跟我們分享一下？
宋俊偉：我印象比較深的可能就是幾個聯(lián)合創(chuàng)始人。比如說我們的首席戰(zhàn)略官，在與他溝通的時候，不管是在講市場發(fā)展格局，還是公司未來的發(fā)展方向，都是如實相告，總之想招人才就得以誠相待。
當然除了在物質(zhì)上面給出相匹配的薪酬待遇等硬指標，你還要給他提供更多可能性，比如他個人未來的發(fā)展空間，夢想等等。
找到痛點 解決痛點
鉛筆道：在整個開發(fā)產(chǎn)品的一年半時間里，您肯定是一邊開發(fā)，一邊去挖掘市場的需求對吧？如何去驗證您的產(chǎn)品和客戶的需求能夠?qū)崿F(xiàn)匹配呢？
宋俊偉：我認為在紅海里面去博一個市場是很難的，你一定要洞察不一樣的點，從而有決策怎么去解決這個點。我們在做調(diào)研的時候，可能會發(fā)現(xiàn)行業(yè)的課題會有很多，但是客戶的痛點是多種多樣的，我們只需要將共性解決掉，不要為了一個所謂的單一問題去花大精力琢磨，那么你就會有市場。再加上我們商務團隊的辛苦付出，所以我們逐漸地從開始的第一家慢慢拓展到今天的幾十家，這個過程還是很辛苦的。因為產(chǎn)品從0到1的階段是非常痛苦的，但如果你跨越了1，能提供一個長期有價值的產(chǎn)品，那后面發(fā)展會非常迅速。
鉛筆道：您剛剛說從0到1的過程非常痛苦，你用的是痛苦這兩個詞，可以跟我們講講到底是哪些東西讓你足夠痛苦？您可以用最小顆粒度來給我們舉一下例子。
宋俊偉：比如我們付出了3個月甚至半年的時間做出來某款產(chǎn)品的時候，我們自己覺得非常自豪，產(chǎn)品應該可以大賣。結(jié)果我們的合作伙伴并不認可我們做出來的成果，我覺得這一點是非常痛苦的。第二個痛苦，我認為是在產(chǎn)品打磨階段不斷去試錯的過程，我覺得創(chuàng)業(yè)本身就是痛苦的。
鉛筆道：能不能以賣給客戶的產(chǎn)品為例，說一下您是怎么找到痛點的？
宋俊偉：我們這個行業(yè)大概有兩個方向：第一個是國家層面一直在提中小型銀行要進行數(shù)字化的轉(zhuǎn)型，好多中小型銀行都分布在三四線城市，它們想獲取高端人才太難了，所以科技能力是不夠的。
第二個是三四線城市對互聯(lián)網(wǎng)化的理解也是不足的，它們的產(chǎn)品，以及對市場上發(fā)生的變化的感知是比較落后的。銀行基本上就是三大業(yè)務板塊，傳統(tǒng)模式下是通過線下獲客，但是今天我們需要幫助他們做互聯(lián)網(wǎng)化，這個階段最大的痛點是沒有體系化的支撐，同時他們也沒有相應的服務跟進，而我們恰好是能夠幫助他們，提供這部分服務。
鉛筆道：我們原來做過一個報告，創(chuàng)業(yè)公司“十大死亡”原因排名第一的是資金鏈斷裂，第二個是市場痛點辨別偏差，關(guān)于這兩點你有什么想法？
宋俊偉: 這個比較有感觸，首先說資金鏈，資金鏈對一個企業(yè)的發(fā)展非常重要；第二個是如何判斷市場需求，我建議創(chuàng)業(yè)者不要局限在自我思維中，多聽取專業(yè)團隊的建議，好的產(chǎn)品要經(jīng)歷團隊不斷打磨和試錯的過程。一次失敗兩次失敗，在我看來是無所謂的，只要方向是沒有問題的，你選擇的行業(yè)是沒有問題的，只要你肯去學習，愿意去思考，能沉下心來打磨產(chǎn)品，我覺得就一定會有出路。
鉛筆道：有沒有對您非常有點撥的客戶，他的一句話給了你信心？
宋俊偉：我們有一個甲方客戶，在初期合作的時候，我們講解了整個公司的產(chǎn)品，有幸和他們進行了一次合作。在之后的合作中，他也會站在他們那個行業(yè)的角度，給我們提出很多種不同的需求點，我們會把需求點分析出來，然后團隊內(nèi)部去研究這些東西，與客戶共同成長。
鉛筆道：我聽到了一個非常核心的答案，就是說大家去聽客戶提需求的時候，一定要去分析哪些是個性化需求，哪些是普遍需求，如果是整個行業(yè)的普遍需求，這個有可能是你值得去深挖、去實現(xiàn)的一個需求。另外，如果確實都是行業(yè)的需求，他有沒有可能是偽需求，還有一種需求就是真痛點，客戶也愿意花大量的錢，這個錢能支撐創(chuàng)業(yè)公司實現(xiàn)規(guī)模化的利潤，這種需求我們又怎么去辨別它呢？
宋俊偉：在我看來的話就是盈利性，我認為創(chuàng)業(yè)者在前期就考慮那么多是沒有什么用的。我比較傾向于先抓普遍化需求（而不是個性需求）。我覺得不是每筆生意都是要賺錢的，只是要看它的市場大不大。我們在第一筆或者第二筆的時候，都是在虧錢在做，就是想測試一下是不是真正解決了用戶的需求，如果你做的東西小眾，無法實現(xiàn)規(guī)�；�，你再堅持下去也沒有用。我們做事的風格是先把一個方案做成模板，然后慢慢過渡到第二家、第三家，如果幾家的業(yè)務一致，但是解決的問題并不完全一致，彼此促進，這時才能實現(xiàn)與客戶雙贏的同時，公司發(fā)展規(guī)�；�。
鉛筆道：我和您探討這個話題是因為我曾經(jīng)采訪過一個創(chuàng)業(yè)者，他當時說有客戶愿意為他們的產(chǎn)品買單，但最后他把這個事情規(guī)�；�，發(fā)現(xiàn)客戶給他的錢支撐不了他的業(yè)務成本，不管他怎么規(guī)�；紱]法去掙錢，有收入但始終沒有利潤。
宋俊偉：這個事情我是這么看的。你要是做成美團這種解決大家生活的需求，利潤就不是第一位的。但一個創(chuàng)業(yè)型的公司，作為創(chuàng)始人除了要考慮公司發(fā)展問題，還要考慮公司的生存問題。賺錢這件事情還是需要有戰(zhàn)略性眼光，如果你是解決了一個長期有價值的痛點，我認為是值得的，因為你肯定會得到市場的反哺。
形成核心壁壘
鉛筆道：您可以結(jié)合您的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷，講一下如何在產(chǎn)品上形成壁壘嗎？
宋俊偉：我覺得形成壁壘就是兩個點：一個是掌握頂層流量，因為用戶基數(shù)非常之大，你跑得非常之快，別人想去模仿你也沒辦法。另一個就是得有技術(shù)壁壘，底層得做得非常扎實。如果在產(chǎn)品上談壁壘的話，真的很難。我覺得同質(zhì)化的產(chǎn)品真的太多了，你只能在你的商業(yè)戰(zhàn)略，或者市場領(lǐng)跑的速度，或者核心技術(shù)方面做到極致。
鉛筆道：您可以結(jié)合例子說一下這兩個壁壘您占了哪一個？
宋俊偉：我們一直在核心技術(shù)這個層面去發(fā)展，因為我們認為想去掌控頂層流量已經(jīng)不太可能了，我覺得在中國很難去形成這樣的一個格局，但是在底層技術(shù)上的研發(fā)和投入，我覺得還是很有價值的。
鉛筆道：所謂技術(shù)這一塊，它實質(zhì)上指的是什么？是硬件的研發(fā)力量，還是算法、人工智能？
宋俊偉：我們現(xiàn)在在兩個方向是比較真正地想投入去做大的，一個就是人工智能，一個是技術(shù)研發(fā)與實踐。在我看來，AI是一個非常重要的賽道，如果大家有科技公司或者研發(fā)公司，可以往AI方面想一想，我覺得這也是下一個戰(zhàn)場。
鉛筆道：您上一輪融資1.2個億，您覺得投資人投您的理由是什么？
宋俊偉：我的投資人對我非常信任，我們公司還沒有盈利的時候，我跟投資人見面也就聊了五六分鐘，跟他講了我們的商業(yè)戰(zhàn)略以及對行業(yè)未來的看法，然后他就投資我們了，因為他是很懂這個行業(yè)的。我覺得我們跟投資人關(guān)系一定是互相信任的。第二，我覺得我們的商業(yè)模式足夠簡單，能足夠讓投資人馬上能get到我的點。
鉛筆道：在整個商業(yè)模式里面，策略、產(chǎn)品、技術(shù)缺一不可，宋總您可以簡單地總結(jié)下您的商業(yè)模式策略是市場驅(qū)動還是技術(shù)驅(qū)動型？
宋俊偉：我認為親家數(shù)科應該屬于技術(shù)型驅(qū)動，我們今年的市場戰(zhàn)略是研發(fā)定制化、AI智能化、數(shù)據(jù)精準化，但在公司融資的過程中，我們發(fā)現(xiàn)資本更關(guān)注的是底層技術(shù)驅(qū)動。每個不同階段，公司的戰(zhàn)略也會有相應的調(diào)整，來符合國家政策以及市場規(guī)律。投資人認可的是我們對市場的前瞻性。簡單的商業(yè)模式，能夠讓投資人看得懂，如果每個環(huán)節(jié)的鏈條比較繁瑣，整體來說損耗率比較大。所以，商業(yè)模式越簡單越好。
鉛筆道：您剛才說商業(yè)模式足夠簡單，這個問題我深有感觸，鉛筆道日常接觸過很多創(chuàng)業(yè)者中，會把商業(yè)模式里面的鏈條設計的比較冗長，角色復雜，很多投資人抓不到重點，所以在設計商業(yè)模式的時候簡單明了，特別贊同。
宋俊偉：是的，同時我認為一個創(chuàng)始人或者一個初創(chuàng)團隊沒有那么多精力、費用去做那么多的事情，我們其實只需要把最核心的做好，做到具有核心策略、核心技術(shù)、核心渠道，那么市場就是你的。
鉛筆道：2020年，您做過的最難忘的一件事情？有什么感慨？
宋俊偉：最難忘的應該是新冠疫情爆發(fā)的時候，我們集結(jié)了所有的資源和力量，從泰國、馬來西亞運送了幾萬套的防護服、一次性手套、口罩等物資捐贈給金銀灘醫(yī)院、武漢第三人民醫(yī)院，這對我這個來說是值得紀念的事情�！叭≈诿�，用之于民”，是一個企業(yè)的社會使命。
鉛筆道：宋總的這句話我非常有感觸，我當時問我的第一個投資人，為什么要投鉛筆道？他說“對于他來講，他的投資標準不是一個項目有商業(yè)價值，如果一個項目只有商業(yè)價值，他是看不上的，一定是要有商業(yè)價值的同時要有社會價值”。
讓客戶驚喜的同時讓資本喜歡
鉛筆道：今天宋總的分享確實對我非常有啟發(fā)，我的問題就問完了，我現(xiàn)在要挑一下我們的這些觀眾的問題，比如這個問題，SaaS系統(tǒng)怎么取得銀行客戶的信任呢？
宋俊偉：銀行其實是有自己的saas系統(tǒng)的，我們只需要對接銀行的相關(guān)部門，幫他們解決在應用系統(tǒng)時，需求完善、數(shù)據(jù)精確、應用智能等方面的問題，他們就會認可的。
鉛筆道：創(chuàng)業(yè)初期的流量應該怎么去獲��？或者潛在客戶應該怎么去獲取？
宋俊偉：我覺得初創(chuàng)期營銷策略很重要，我們公司是ToB，所以我們的營銷策略是針對企業(yè)進行精準定制化服務，同時符合親家自身的企業(yè)定位，還有就是在營銷過程中找到關(guān)鍵決策性人物。
鉛筆道：在創(chuàng)業(yè)的時候需要項目先行，還是資源先行？
宋俊偉：有資源固然是優(yōu)勢，但也僅僅只能把它當成輔助，不能把它作為公司發(fā)展的主線。因為資本或者市場考驗的不只是你的資源問題，最終的價值還是公司戰(zhàn)略，你究竟是在做什么樣有價值的事情，這個才是重要的。至于是資源還是項目先行，我覺得都是可以的。
閱讀完莫急走
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