中新經緯客戶端6月10日電 (魏薇)10日，騰訊云和畢馬威聯(lián)合18家銀行發(fā)布《區(qū)域性銀行數字化轉型白皮書》�！栋灼�書》顯示，盡管轉型意愿強烈，但區(qū)域性銀行的數字化建設進程總體較為緩慢，52%的銀行仍處于起步階段。

區(qū)域性銀行數字化轉型面臨四大挑戰(zhàn)

區(qū)域性銀行服務本地經濟的定位，以及金融供給側改革和客戶數字化行為深化，讓數字化轉型成為不少區(qū)域性銀行提升競爭力的戰(zhàn)略選擇。

《白皮書》顯示，調研的46家區(qū)域性銀行中已有91%開展了數字化轉型，81%已經將數字化提升到了全行核心戰(zhàn)略或輔助戰(zhàn)略的頂層設計高度。

在資金投入方面，區(qū)域性銀行的數字化轉型資金投入相較于大行和股份制銀行仍存在一定差距。國有大行及部分股份行在金融科技上面的投入占營業(yè)收入的平均比例為3%。被調研銀行中，83%的銀行數字化資金投入占營業(yè)收入比例不足3%，遠低于國有大行。但90%的銀行表示預計在未來3年內持續(xù)加大資金投入，平均年增長率約為21%。

盡管轉型意愿強烈，但被調研銀行中仍有52%處于起步階段，轉型難點主要集中在人才、數據、機制、對外合作四大挑戰(zhàn)。

其中，70%的被調研銀行表示“數字化核心人才短缺”是制約其數字化轉型的最主要因素。“在調研的46家銀行中，幾乎都提到人才競爭力的問題。區(qū)域性銀行不單是銀行跟銀行之間人才的競爭，也包括銀行和金融科技公司等相關機構之間的人才競爭。”騰訊云副總裁郭仁聲在接受中新經緯客戶端等媒體采訪時表示。

在數據利用的能力方面，郭仁聲談到，如今數據資產已經像水電煤一樣，變成銀行等金融機構的核心資產，不單要把數據存儲起來，還要利用更多智能化的方法，把數據背后所隱藏的價值挖掘出來，并與外部的一些機制打通，讓數據對業(yè)務、產品研發(fā)等方面產生助力，這是很多區(qū)域性銀行欠缺的能力。

同時，有54%的銀行反映因“缺乏合理的組織抓手和工作機制”，導致融合困難。也有部分銀行反映，對外合作時雖然需求強烈，但效果達不到預期。

區(qū)域性銀行應該把握差異化戰(zhàn)略

針對上述問題，《白皮書》建議區(qū)域性銀行發(fā)揮屬地資源稟賦、對本地市場的深入洞察，以及扁平靈活的組織架構等優(yōu)勢，從“深耕本地、錯位競爭、巧借外力”等維度提升競爭力。一方面在客群和用戶場景層面不斷下沉和深挖，一方面以數據洞察和智能技術為抓手，圍繞客群、產品、服務打造差異化優(yōu)勢，同時積極尋求外部合作，形成數字合作共贏生態(tài)。

區(qū)域性銀行如何與大行形成差異化競爭？畢馬威金融業(yè)戰(zhàn)略咨詢合伙人支寶才在接受采訪時指出，不建議區(qū)域性銀行在前沿端做過多嘗試，要把有限的資源放在更成熟的技術和應用上，能夠以更低的風險更好地實現業(yè)務價值。

支寶才分析稱，隨著技術、生態(tài)環(huán)境的進步，能夠選擇的合作生態(tài)也越來越清晰。區(qū)域性銀行可以充分地借助外力，幫助其完成數字化轉型�！按笮袠I(yè)務規(guī)模大導致其對科技投入很高，內生性的效率損失和摩擦成本也很高。大行做公司聯(lián)動或跨部門協(xié)作上非常困難，區(qū)域性銀行總行和支行的層級較少，溝通協(xié)調成本低、決策快，在敏捷度上，比大行更有優(yōu)勢�！�

談到具體投入方向，支寶才建議，區(qū)域性銀行要研究自身在區(qū)域的特色和優(yōu)勢，比如在場景深度上要與大行形成差異。同時，在客群上，中小行可以在區(qū)域市場中更為精細，比如區(qū)域家庭客戶、區(qū)域教育人群等，做一些深度的基于客群的數字化產品，都是區(qū)域性銀行可以跟大行形成差異化競爭的要素。(中新經緯APP)