弘章資本是一家專注在大消費領(lǐng)域的中國私募股權(quán)投資基金，主要投資于成長期（Growth Capital）和中型消費類企業(yè)并購（mid-cap buyout）。
「明亮公司」對翁怡諾分享的新觀點做了總結(jié)。BrightNote是「明亮公司」對行業(yè)快速上升的公司和賽道的一手觀察或新鮮認知，以下筆記內(nèi)容（共21條）：
1、消費是從哪個流量到產(chǎn)品到服務(wù)的整體演化路徑。消費有四大塊：流量型、產(chǎn)品型、消費科技服務(wù)型和大健康醫(yī)療消費。流量型指的是零售連鎖電商平臺；產(chǎn)品型分為品牌和優(yōu)質(zhì)供應(yīng)鏈；消費科技與服務(wù)是TO B含服務(wù)屬性的消費企業(yè)。弘章資本過去10年的投資布局也是按這個路徑走。
2、消費長期看，一定是B端和C端都做，一定是多品牌矩陣的，今天要思考的是打牌的次序。打牌的次序指的，是先靠電商起步還是先做供應(yīng)鏈，是先做TO B代加工還是先做TO C……打牌次序和路徑的選擇極為重要，是企業(yè)經(jīng)營的核心能力，實際上關(guān)乎到企業(yè)資源的配置能力，關(guān)乎到從哪個地方起步能做到怎樣的終局。
3、 弘章投資關(guān)注挖掘新事物和挖掘已有一定規(guī)模的隱形冠軍。新人群、新業(yè)態(tài)會一直迭代，產(chǎn)品品牌一定會有迭代的邏輯；更大的投資機會是隱形冠軍挖掘，中國有如此多的下沉市場實際上很多隱形冠軍利潤很好也不融資，但大家不知道他們在哪里，我們今天投資里性價比比較高的恰恰是隱形冠軍挖掘，這是個有壁壘的事情。
4、選擇比努力重要，基礎(chǔ)的事情才會長久。總體上我們會喜歡相對不變的特質(zhì)，衣食住行里我們投資的絕大多數(shù)東西跟吃有關(guān)。我們會追究一個生意和事業(yè)建立在什么樣的價值創(chuàng)造上，這種價值創(chuàng)造是長期的、底層的和剛性的，我們以消費為內(nèi)核堅持看往后至少5年的布局。
5、社會服務(wù)的價值當下相對被低估，未來新型服務(wù)業(yè)有很多機會。因為中國供應(yīng)鏈的強大，商品制造能力越強毛利空間趨小，商品利潤將逐步下降，相對看，社會中的服務(wù)價格實際上是被低估的，未來10-20年人會越來越追求自我和自由度，服務(wù)價值的創(chuàng)造在一個成熟社會會更高，未來新型服務(wù)業(yè)會有很多機會，服務(wù)業(yè)背后也有很多科技的升級。
6、優(yōu)先把錢投給不需要錢的人。做到一定規(guī)模且有良好成長性的消費企業(yè)并不缺錢，大部分投資機構(gòu)往往沒有充足的理由說服企業(yè)接受投資。怎么能把錢給不缺錢的人，是投資的核心競爭力，這是需要長期在產(chǎn)業(yè)里面浸泡，并給予企業(yè)更大的價值創(chuàng)造。
7、超級供應(yīng)鏈是在整個價值鏈條里有一定壟斷性或有相當高的科技壁壘。比如申洲國際，壁壘不光是規(guī)模，還在于能經(jīng)受得住突然大的流量沖擊，既有柔性供應(yīng)鏈又有產(chǎn)能集群供應(yīng)鏈，它能組織整個生產(chǎn)供應(yīng)鏈為品牌方的多樣化需求服務(wù)。
8、中國標準化能力和連鎖化率提升，TO B的生意會更容易。越是連鎖化越是依賴于供應(yīng)鏈，因為供應(yīng)鏈能提供標準化的產(chǎn)品。做TO B生意不需要教育B端，而做TO C生意是要花錢做消費者教育，而消費者的習(xí)慣有時是很難改變的。
9、單品牌10億收入是分水嶺。我們最喜歡的企業(yè)階段是收入在6-10億，利潤有6000-8000萬元，每年保持25%增長率的階段。而10億是消費里非常難跨越的階段，過了10億元巨頭開始進入市場，競爭格局的演變會趨于惡劣。
10、投資兩個技術(shù)含量，一是預(yù)判，二是轉(zhuǎn)換。預(yù)判的背后是研究創(chuàng)造的價值，這是個認知過程；很多項目背后原因是人與人的信任，是合作關(guān)系的建立，信任的構(gòu)建特別難，需要時間，在一級市場知道一個好項目并不難，能投得進去才是有壁壘的。
11、社交是中老年人未來的絕對剛需。中老年消費里有一個核心動因是補償心理，能夠深入洞察背后都可能是一種產(chǎn)業(yè)。釣魚漁具的增長背后在于釣魚成為了中老年男性的社交方式，這是由人群特質(zhì)推導(dǎo)的消費行為帶來的新品類。
12、沒有所謂的新消費，今天的新消費都是對應(yīng)了過去一個老的事物，而這個老的事物在當時的時代里也是新的，所以弘章判斷投資機會的基礎(chǔ)是從品類邏輯去看。
13、連鎖企業(yè)成長中會有拐點和天花板，比如門店數(shù)量的天花板。如果是商業(yè)模式高度依賴購物中心這種業(yè)態(tài)的，天花板可能是2500-3000家（中國約有8600個購物中心，每年以6%-8%的速度增長），直營的小店模型一般到1000家左右組織力就會有挑戰(zhàn)了，休閑餐在單一一線城市開到40-50家就要考慮自我分流所造門店經(jīng)營下降了。
14、咖啡最后的收益來源是來自供應(yīng)鏈，中間創(chuàng)造較大價值的過程是烘焙（豆子），咖啡的終極是供應(yīng)鏈和品牌的升級�？Х鹊阶詈蠖加谐壒⿷�(yīng)鏈，超級供應(yīng)鏈在場景端怎么教育消費者有非常多類型，比如門店模型、機器模型。在咖啡成熟的地方，它并不追求賣多少量而是當成一種增值的服務(wù)。
15、咖啡生意在中國才剛剛開始，在場景端教育消費者的模型最后都變成了加工模型�？Х鹊陌l(fā)展過程是星巴克標準化并教育了消費者形成了第三空間，然后增加了風味、儀式感和文化調(diào)性走到了精品咖啡階段，到了精品就不再是連鎖化了，咖啡文化越深刻的地方越是非連鎖化甚至反連鎖的模型，它的終極是供應(yīng)鏈和品牌升級。
16、咖啡最后都是供應(yīng)鏈成本，星巴克是品牌也是最大的咖啡豆控制商之一。我們很多連鎖的生意，實際上場景端的錢往往賺不到，因為競爭太激烈，到最后場景往往是因為情懷，最后都是供應(yīng)鏈成本。星巴克是品牌的同時也是最大的咖啡豆商之一，它有下游之后自己能控制的商業(yè)供應(yīng)鏈非常大。
17、社區(qū)團購的邏輯是數(shù)字化驅(qū)動供應(yīng)鏈。其本質(zhì)上是零售，只不過是通過小B去獲客拉到了數(shù)字化平臺，但本身平臺構(gòu)建了供應(yīng)鏈體系，這是個閉環(huán)，但這里的問題在于供應(yīng)鏈和平臺和小B之間的關(guān)系是否能長久。
18、社區(qū)團購是一城一池之戰(zhàn)，其決策模型都基于興盛優(yōu)選在6個月內(nèi)跑出的模型。社區(qū)團購是個零售生意，本質(zhì)上是一城一池之戰(zhàn)，砸錢不能一夜全國開花，本地化供應(yīng)鏈不好建立，社區(qū)團購都是基于興盛優(yōu)選在4-6個月時間把模式跑通的基礎(chǔ)上，之后所有人的決策都是基于興盛優(yōu)選階段性驗證的這個模型，核心問題在于不進行補貼了，自然流量是下降的。
19、烘焙的長期方向是中西合璧，這是一個增量機會。西式烘焙的消費者教育已經(jīng)到了天花板，中式烘焙被低估，中式產(chǎn)品也出現(xiàn)了很多變化，包括用料越來越考究和多元化。長期的一個方向是中西融合，這是整個增量的機會。
20、烘焙當下是階段性網(wǎng)紅模型。從效率而言，多數(shù)烘焙大部分都還是在工廠，核心價值都在供應(yīng)鏈，連鎖效率能提高，既要有煙火氣，又要有效率，全是供應(yīng)鏈。這類小門店總體都是供應(yīng)鏈邏輯，現(xiàn)在的區(qū)別在于，品牌推出了一些爆款走出來，爆款帶來了流量，這種模型我們也稱之為是階段性網(wǎng)紅模型。
21、評價一個事情很大程度取決于觀察的時間窗口期，對一級市場來說，好不好的判斷最重要的是能不能賺著錢出來。
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