隨著中國消費(fèi)品市場升級、分級多級化發(fā)展，企業(yè)如何在變化中重構(gòu)消費(fèi)品品牌價(jià)值與運(yùn)營邏輯？

　　2019年5月8日，黑蟻資本投資者年會在上海市黃浦區(qū)舉行。會議上，江小白酒業(yè)董事長陶石泉圍繞“假如消費(fèi)品創(chuàng)始人是品牌投資人”的主題做了演講，現(xiàn)將部分演講內(nèi)容整理成文，與大家分享。

　　以下正文：

　　主辦方給出的題目是“如果我是消費(fèi)品投資人”，在座各位絕大多數(shù)都是投資人，也有一部分創(chuàng)業(yè)者，讓我來講這個(gè)題目有些班門弄斧，這是在關(guān)公面前耍大刀。但我也嘗試換位去想讓我講這個(gè)題目的意圖：我們創(chuàng)業(yè)者其實(shí)也算是投資人。

　　為什么這么說？和在座以資金資源等賦能創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目不一樣，創(chuàng)始人是以自己的激情、專注和精力投資于時(shí)間賽道。從這個(gè)角度，創(chuàng)始人本身也是投資人。

　　江小白的品牌發(fā)展，前段時(shí)間有財(cái)經(jīng)媒體寫我們是“斜著生長”出來的，從開始就不正，我覺得這種說法挺有意思。白酒行業(yè)歷史悠久，不同于其他消費(fèi)品行業(yè)，此前大多品牌做的都是成熟型的消費(fèi)者市場，做高大上的品牌調(diào)性，而我們做新興的消費(fèi)者市場，做小而美。

　　在中國酒文化里“圍桌文化”特別突出，酒桌上喝白酒特別講究，誰坐主桌，誰做副陪，誰是主陪，誰是第二副陪，都有約定俗成。而我們的產(chǎn)品基本不上圓桌，我們做方桌，做三五好友小聚的“方桌”，這是我們主要的消費(fèi)場景。

　　從圓桌到方桌，表面上看是針對消費(fèi)場景的不同聚焦，實(shí)質(zhì)上，也是在逆向思考，在白酒領(lǐng)域做方法論驗(yàn)證。

　　一、江小白的底層：從ABC到CBA的思維轉(zhuǎn)變

　　我先幾句話講一下“品牌價(jià)值提升的CBA思維模型”。做消費(fèi)品企業(yè)，很重要的一點(diǎn)是要想透“我們給誰創(chuàng)造價(jià)值”，以及這個(gè)價(jià)值的先后排序。首先，我們需要為用戶、客戶、行業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，幫助上下游供應(yīng)鏈創(chuàng)造價(jià)值，給我們的員工創(chuàng)造價(jià)值，在這之后才是幫我們自己和股東創(chuàng)造價(jià)值。

　　會前休息期間，有人問我江小白的“必殺技”是什么。我告訴他，江小白沒有所謂的必殺技，我們只是在溯源，回到常識尋找原點(diǎn)，我們看重的是事物背后最本質(zhì)的一面，并非所謂的追求技巧性。

　　那么，在消費(fèi)品行業(yè)，我們應(yīng)該如何抓到最本質(zhì)的東西？

　　具備CBA思維模型。

　　在大多數(shù)企業(yè)的價(jià)值排序中，“自我”價(jià)值往往有意無意被放在首位，也就是過多的“to A”。公司內(nèi)部體系、流程、銷量，指向的都是如何給投資人創(chuàng)造價(jià)值，為員工創(chuàng)造價(jià)值，這些都是to A。事實(shí)上，我們經(jīng)常不自覺地陷入這個(gè)層面。然后，我們才會思考如何為經(jīng)銷商創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)入“toB”層面。到最后，我們才會做“toC”的工作。

　　也即是說，大多數(shù)企業(yè)做品牌的真實(shí)情況其實(shí)是ABC的順序：A指的是對自我的價(jià)值，是第一位的；C指的是對用戶的價(jià)值，是最末尾的。

　　那回歸本質(zhì)，應(yīng)該是怎樣的？

　　從ABC到CBA，把價(jià)值創(chuàng)造的順序倒過來。首先要思考的是如何做好C端，幫用戶創(chuàng)造價(jià)值。即使公司的業(yè)務(wù)中心在渠道需要通過to B來實(shí)現(xiàn)，但必須清醒且堅(jiān)定地認(rèn)識到，驅(qū)動(dòng)B端價(jià)值實(shí)現(xiàn)的源動(dòng)力來自于C端。

　　所以，我們必須逆向思考，只有實(shí)現(xiàn)了toC的價(jià)值，才能實(shí)現(xiàn)toB的價(jià)值，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)我們自己的價(jià)值，也即是to A。這就是我要講的CBA思維模型。

　　二、消費(fèi)品投資人的格局思維觀

　　1.著眼長期，拉大尺度看行業(yè)發(fā)展

　　回到這個(gè)題目，如果我是投資人，需要有怎么樣的格局思想？

　　首先，我認(rèn)為是拉大時(shí)間尺度看發(fā)展。

　　我們先來看一組數(shù)據(jù)，白酒行業(yè)兩家上市公司，排第一的茅臺(600519)和排第三的洋河。

　　2004年到2018年，茅臺從30億增長到了736億；洋河從4億增長到240億。當(dāng)然洋河2004年沒有上市，4億的數(shù)據(jù)是我大概估算的，中間我又以2010年為時(shí)間節(jié)點(diǎn)來做分析。一般做圖表不會像我這樣跳躍式地設(shè)置以年為單位的刻度值，但有時(shí)過分關(guān)注短期變化，反而容易忽略長期變化。那么，拉開14年的時(shí)間尺度，從這些數(shù)據(jù)里我們看到了什么？

　　過去14年，茅臺銷售額實(shí)際上增長了35倍，洋河增長了60倍。再看利潤，茅臺從2004年的8.56億，增長到2010年的53.4億，再到去年利潤300多億。洋河則從2004年的千萬級增長到去年是81億，實(shí)現(xiàn)了幾百倍的增長。

　　再看市值，2004年茅臺市值已經(jīng)很高了，達(dá)到了百億級，在當(dāng)時(shí)行業(yè)內(nèi)實(shí)屬稀少。到現(xiàn)在茅臺的市值是11000億，增長了七八十倍。洋河就更高了，因?yàn)楫?dāng)時(shí)沒市值，我們估計(jì)為兩三億，現(xiàn)在洋河市值1800多億，漲了900倍。

　　假如我們是投資人，在2004年投中了這兩個(gè)企業(yè)，而且是重倉持有，你能確保在過去14年不會清倉退出嗎？現(xiàn)實(shí)中，我們投資的某個(gè)項(xiàng)目一旦上漲，我們會馬上退出，趕緊找更新的模式、更亮眼的創(chuàng)業(yè)者或者是企業(yè)。如果不注重長期價(jià)值，僅僅被眼前短期價(jià)值吸引，那么你極有可能錯(cuò)過14年后爆發(fā)式增值的茅臺和洋河。

　　2.以終為始，強(qiáng)化量級思維

　　觀察上面這三張表，我們還可以反思自己思考的究竟是“數(shù)量級”還是“量級”。

　　我們從小接受的教育乃至工作中完成的管理訓(xùn)練，讓我們潛意識里具備了太多關(guān)于數(shù)量級的意識。什么是數(shù)量級？你手里有100顆芝麻，我有80顆，你比我多20顆，我倆斤斤計(jì)較，圍繞誰先增加數(shù)量達(dá)到120顆競爭，這是數(shù)量級的思維模式。

　　那如果這時(shí)有人搬出來一個(gè)西瓜，咱倆直接不用比了，數(shù)量級的事情根本不用探討了，因?yàn)橹ヂ樵谖鞴厦媲案�本不是一個(gè)量級。

　　八級地震比六級地震大兩級，但八級地震比六級地震能量大一千倍！我們要做的不是去擁有更多的芝麻，而應(yīng)該設(shè)法去擁有和芝麻有本質(zhì)區(qū)別的西瓜，去尋找可以發(fā)生量級變化的“體感”。

　　創(chuàng)業(yè)者，在初期都很難，雖然企業(yè)小，但五臟俱全，需要操心的地方和大企業(yè)一樣多。但當(dāng)企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定體量后，管理反而會更輕松，因?yàn)榍捌诘呐�力已�?jīng)發(fā)生了量級變化。隨著企業(yè)量級的變化，我們的人才量級，資金的量級都發(fā)生了變化，一切反而變得輕松起來。

　　關(guān)于量級思維，我有以下幾點(diǎn)思考。

　　第一點(diǎn)，投資人達(dá)到量級后才能找到替用者。創(chuàng)業(yè)初期，我們只有幾個(gè)人，什么都得自己來，司機(jī)、前臺都是自己來。但現(xiàn)在我們已經(jīng)吸引到大量人才，搭建了團(tuán)隊(duì)，不用事無巨細(xì)，事必躬親。曾國藩講過，但凡成大事必須要找到替用者。意思就是，企業(yè)、創(chuàng)始人或者投資人只有達(dá)到量級變化，才有可能找到替用者。當(dāng)思維停留在數(shù)量級層面時(shí)，經(jīng)營者未突破量級，不太可能找到替用者。

　　第二點(diǎn)，less is more，少即是多�！吧佟币馕吨�精準(zhǔn)、明確；“多”意味著高效、質(zhì)變。做決策的時(shí)候，不是要追求數(shù)量多，而是應(yīng)該聚焦到真正重要的、能產(chǎn)生量級變化的決策。做對了這些“數(shù)量少”的決策，反而容易產(chǎn)生一個(gè)大的量級變化。

　　第三點(diǎn)，決策量級的第一大變量是時(shí)間。心態(tài)一定程度上可以決定事態(tài)。只要我們心里是著急的，手里的事都可能看上去很急。比如你心態(tài)上為銷量著急，你很可能做加速砸錢，多做廣告，老搞營銷的決策。外界也說江小白老搞營銷，但其實(shí)那只是我們非常小的一面。我甚至可以告訴大家，我們基本不做促銷。

　　可能大家會覺得，投資人不是要銷量嗎？那今年多促銷，折扣給一點(diǎn)，銷量不就可以增長50%？但是這個(gè)銷量是沒有意義的。對于C端消費(fèi)者，你用低價(jià)去吸引，這只能證明你的促銷產(chǎn)生了購買，但是品牌上的效果完全沒有顯現(xiàn)，這樣的消費(fèi)者C端粘性是不夠的。

　　那真正好的品牌效應(yīng)是怎樣的呢？比如耐克的限量版球鞋，官方渠道正價(jià)買不到，還會有很多忠實(shí)粉絲會去球鞋二級市場購買，去一些藏家手里高價(jià)購買，甚至還因此催生了球鞋的第三方交易平臺。這才是品牌效應(yīng)。

　　我們做品牌要做出價(jià)值，一定是需要投入大量時(shí)間的。所以在這里，我個(gè)人覺得消費(fèi)品行業(yè)的很多基金周期太短，粘性太短。比如在服裝、運(yùn)動(dòng)品、餐飲、連鎖咖啡等消費(fèi)品行業(yè)，投資人如何投出一個(gè)15年，30年的企業(yè)？如果把尺度拉大，從長期著眼，消費(fèi)品的很多細(xì)分品類里也能出現(xiàn)茅臺一樣的企業(yè)，雖然可能沒那么強(qiáng)，但時(shí)間尺度拉大后，風(fēng)景完全不一樣。

　　所以我個(gè)人認(rèn)為，可以做大消費(fèi)品基金的粘性，黑蟻資本就可以搞一個(gè)50年周期的基金，再等我20年，做大做強(qiáng)。我不做投資，我只是一個(gè)創(chuàng)始人，我只是反過來換位來思考。

　　第四點(diǎn)，CEO腦中的財(cái)務(wù)報(bào)表和CFO的非一致性。剛剛給大家展示的茅臺、洋河的數(shù)據(jù)報(bào)表，大家可以看到顆粒度很粗。財(cái)務(wù)總監(jiān)肯定會說“這樣做報(bào)表不行，2004年到2018年，整整14年你的橫軸就3個(gè)時(shí)間節(jié)點(diǎn)，顆粒度太粗。你應(yīng)該以每年為單位分14個(gè)節(jié)點(diǎn)�！闭�常情況如果做季報(bào)得在這基礎(chǔ)上乘4，就64個(gè)點(diǎn)，做月報(bào)得再乘3，180個(gè)點(diǎn)。我想說的是，其實(shí)過細(xì)的顆粒度，會影響經(jīng)營者的長期決策。

　　當(dāng)然，我們肯定要看關(guān)鍵數(shù)據(jù)，要控制現(xiàn)金流，但對于短期銷售額、利潤不應(yīng)該過分在乎。過于在乎，反而會失去。怎么講呢？我的習(xí)慣是報(bào)表以三年為周期來關(guān)注。投資人會擔(dān)心我們這個(gè)月銷量比上個(gè)月跌了，我其實(shí)真的不在乎，而且我認(rèn)為不應(yīng)該太在乎。只要不是連續(xù)三個(gè)月、六個(gè)月往下掉都沒問題。

　　在個(gè)別時(shí)間段，短期的波動(dòng)不是很重要，我們要做的是做好驅(qū)動(dòng)長期價(jià)值的要素，想明白自己要的到底是什么，要以終為始。

　　3.飛機(jī)起跑曲線 探尋高效引擎

　　大家經(jīng)常會講“不忘初心”，我們的出發(fā)點(diǎn)、情懷和勇氣，這些初心得留著。但是在花錢的量級、考慮問題的量級、配置資源的量級、搭建組織的量級等問題上不忘初心，那是不對的。我們應(yīng)該以終為始，先看十年后企業(yè)的樣子，再來考慮配置資源、人才，如何形成核心競爭力。所以當(dāng)下怎么做，不要基于本月的財(cái)務(wù)報(bào)表體現(xiàn)，那樣會顯得局促。

　　黑蟻資本投資江小白的時(shí)候，我們恰恰處于量級增長的拐點(diǎn)前，我真心覺得投得非常好。因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展是需要經(jīng)歷一個(gè)線性周期的。這是我發(fā)明的一個(gè)消費(fèi)品品牌的增長模型圖，叫“飛機(jī)起跑曲線”。

　　飛機(jī)起跑時(shí)，需要在地上助跑很長一段距離，助跑的過程發(fā)動(dòng)機(jī)開到最大，但是并沒有高度，只有到達(dá)拐點(diǎn)才會陡然上升。完成整個(gè)起飛，不是一蹴而就，是需要一個(gè)很長的助跑過程。

　　縱觀著名的消費(fèi)品品牌，紅牛、王老吉，十年前他們都做得不大。

　　紅牛的例子特別能驗(yàn)證我這個(gè)曲線模型。中國消費(fèi)品品牌紅牛，用了8年時(shí)間將銷售額從0做到10億；從10億到100億，用了8年；從100億到200億，僅僅用了2年時(shí)間。這個(gè)其實(shí)很有意思，所以消費(fèi)品企業(yè)早期區(qū)別不大。大家也別希望消費(fèi)品公司早期能太快發(fā)展，尤其是我們這種很傳統(tǒng)的酒企，電商能力不是很強(qiáng)，酒得一瓶一瓶釀造，還得一瓶一瓶的賣，快不來的。

　　籌備全國化量級，江小白花了整整5年時(shí)間。前期我們主攻重慶市場，做一個(gè)地方小品牌，只能達(dá)到以億為單位的量級。我們是從前年才開始布局全國化的。做全國市場要慢，不能著急，因?yàn)槿珖�化的�?shí)現(xiàn)，需要很多資金和其他能力。所以，前5年我們克制住欲望，在川渝市場驗(yàn)證模型。

　　實(shí)現(xiàn)全國化量級，江小白只花了一年半。積蓄能量足夠后，我們開始踏入全國市場，速度就非�？�。企業(yè)發(fā)展的初始階段一定要慢，而一旦達(dá)到量級變化的臨界點(diǎn)，就得快。所以我們基本只用了一年半的時(shí)間就完成了全國化的覆蓋。為什么我說黑蟻資本投得比較好，因?yàn)槠渫顿Y在江小白實(shí)現(xiàn)全國化之前，是拐點(diǎn)來臨的前夜，是馬上要到達(dá)量級變化的時(shí)候。

　　飛機(jī)起跑時(shí)在跑道上馬力是開到最大的，是很費(fèi)勁。這都是它在積蓄動(dòng)能，為起飛做準(zhǔn)備。企業(yè)起跑期，關(guān)注銷量、利潤，根本沒意義。如果我是消費(fèi)品投資人，早期看重的是他的團(tuán)隊(duì)、品牌基因，看這個(gè)企業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)效能是否夠用？是否有能力達(dá)到起飛的臨界點(diǎn)？如果能達(dá)到這個(gè)點(diǎn)，投資額的多少都不太重要。達(dá)不到那個(gè)點(diǎn)，不該起飛的時(shí)候起飛了，即使短期數(shù)據(jù)好看也沒有用。

　　所以我們前期一定要將馬力開到最大。雖然很辛苦很累，但跑幾年一定會開始拉升的。一旦進(jìn)入飛速提升期，發(fā)展速度就很快了。這也是為什么紅牛從0做到10億要花8年，從10億到100億只用了8年。所以很長一段時(shí)間里，要看引擎是否高效，而不是看飛的高度。

　　創(chuàng)始人也不能很精準(zhǔn)的預(yù)測到“拐點(diǎn)”。黑蟻資本很幸運(yùn)，猜中了江小白的拐點(diǎn)，我們創(chuàng)始人其實(shí)并不能精準(zhǔn)的預(yù)測到這個(gè)點(diǎn)的到來。雖然我們現(xiàn)在有很多模型、方法論，甚至很多創(chuàng)始人夸夸其談，講自己多有經(jīng)驗(yàn)。實(shí)話說，我都沒有猜準(zhǔn)江小白的拐點(diǎn)。當(dāng)然能不能猜準(zhǔn)，不是最重要的。你如果把時(shí)間尺度拉大，這個(gè)拐點(diǎn)早一年，慢一年，也沒有特別大的區(qū)別。反而如果因?yàn)槲覀兲�著急，希望公司三年五年就上市，老盼望那個(gè)拐點(diǎn)快點(diǎn)到，甚至拐點(diǎn)不來就馬上放棄，這也不對。

　　判斷拐點(diǎn)永遠(yuǎn)比判斷價(jià)格更重要。

　　4.分享價(jià)值 發(fā)揮價(jià)值論的導(dǎo)向作用

　　人既是價(jià)值的創(chuàng)造者，又是價(jià)值的享受者。價(jià)值論是人們在認(rèn)識各種具體事物價(jià)值的基礎(chǔ)上，形成的對事物價(jià)值的總的看法和根本觀點(diǎn)。作為一種社會意識，對社會存在具有重大的反作用，對人們的行為具有重要的驅(qū)動(dòng)、導(dǎo)向作用�！叭思仁莾r(jià)值的創(chuàng)造者，又是價(jià)值的享受者”，回到開始講的CBA思維模型，我們要去創(chuàng)造價(jià)值。

　　我們?nèi)��?chuàng)造什么樣的價(jià)值？除了最基礎(chǔ)的用戶價(jià)值、客戶價(jià)值，當(dāng)我們真正能把時(shí)間尺度拉長，去做量級思考，自然就會發(fā)現(xiàn)應(yīng)該追求長期價(jià)值。那可能你會問企業(yè)應(yīng)該如何著眼長期價(jià)值？很重要的一點(diǎn)就是，我們要做價(jià)值分享。

　　對投資人，我希望他們在我們項(xiàng)目上賺的錢越多越好。因?yàn)檫@證明了我們項(xiàng)目本身是有價(jià)值的。那對員工的價(jià)值創(chuàng)造，我們不能給他們畫餅，說未來會好，現(xiàn)在工資、獎(jiǎng)金少拿一點(diǎn)，多付出一點(diǎn)，這是不行的。我們要致力于在行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造一個(gè)高于平均水平的薪酬體系，確保為員工創(chuàng)造更大的價(jià)值。企業(yè)經(jīng)營者要換位思考，尤其是像江小白這種以年輕人為主力的公司，更要以同理心對待員工。從他們的角度出發(fā)，去理解員工物質(zhì)、精神所需，去幫助員工創(chuàng)造更多的價(jià)值。

　　關(guān)于競爭觀，江小白不是任何企業(yè)的競爭者。早期發(fā)展中我們避開了競爭，因?yàn)橥�行業(yè)大多數(shù)企業(yè)干的我們都不干，而且我們有意“躲著走”。發(fā)展了幾年拐點(diǎn)出現(xiàn)后，業(yè)內(nèi)出現(xiàn)了一些競爭者，有一些企業(yè)體量比我們大二三十倍，利潤比我們營業(yè)額還高，公司有些同事就開始緊張了，我依舊告訴他們公司不和任何企業(yè)競爭。

　　經(jīng)常有人問我江小白以誰為競爭性對標(biāo)，我都回復(fù)說江小白不以任何人或企業(yè)為標(biāo)準(zhǔn)針對性發(fā)動(dòng)競爭。許多人都不相信，但事實(shí)就是這樣。如果非要說一個(gè)對標(biāo)的概念，那就是對標(biāo)用戶，我們永遠(yuǎn)關(guān)注的是給我們飯碗的人，而不是搶我們飯碗的人。

　　從心理學(xué)層面講，人都具有動(dòng)物屬性，動(dòng)物最害怕的是被搶飯碗。但深挖下去觸達(dá)本質(zhì)，誰給了我們飯碗才最重要。老在意旁人搶飯碗，這就是競爭論。當(dāng)下很多公司把競爭的氛圍搞得特別濃厚，尤其是一些互聯(lián)網(wǎng)公司，互相PK，斗得不可開交。但在我們公司就不談競爭，我們和互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)不一樣，沒有到非此即彼的境地。

　　在經(jīng)營中我們的B端經(jīng)銷商，有時(shí)候會說市場競爭太激烈，我們有競爭對手，那其實(shí)都是假象，是一個(gè)誤區(qū)。我認(rèn)為絕大部分消費(fèi)品品類里面，并不是“擠出式”的競爭模式。中國十幾億人口的大市場，存量市場、增量市場都很大，我們怎么找準(zhǔn)我們自身的定位？拋開競爭，去關(guān)注給我們飯碗的人，去思考如何為“給我們飯碗的人”創(chuàng)造價(jià)值。

　　三、經(jīng)營者是現(xiàn)實(shí)主義與理想主義的扭曲體

　　另外我想分享一個(gè)觀點(diǎn)，消費(fèi)品牌的創(chuàng)始人都是扭曲的，在理想主義和現(xiàn)實(shí)主義之間被拉扯。

　　首先，理性和感性的平衡。作為創(chuàng)始人要研究報(bào)表、模型、方法論這類理性的東西，另一面還得研究品牌精神、核心訴求、消費(fèi)者定位這類感性的東西。像我們的一些品牌活動(dòng)、青年文化、音樂節(jié)、街舞、動(dòng)漫，都很感性。你必須在一個(gè)極度理性和一個(gè)極度感性中間來回游走，這個(gè)過程中還必須不斷自我提升和改善。

　　其次，快和慢的平衡。在公司量級層面的發(fā)展和決策上，我們必須保持心態(tài)極度的平靜，另一方面每天落地執(zhí)行相關(guān)事宜又必須加快步伐提高效率，一快一慢，理性感性，不停拉扯和扭曲。如果我還能在這個(gè)行業(yè)堅(jiān)持干15年，首先得確保自己不能變成“分裂者”（全場大笑）。那如何去平衡兩個(gè)極端，確保自己不變成神經(jīng)�。课易隽艘粋�(gè)小總結(jié)，給大家分享。

　　企業(yè)發(fā)展經(jīng)營往兩頭看都是感性的，中間層是理性的。中間層戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)、方法論、組織、KPI所有這一套基因的東西，包括財(cái)務(wù)都是理性層面的。在中間層，我們保持理性就好。但僅僅保持理性是不夠的，我們還得打開格局往上走，去不斷自我提升，觸碰天花板。就有了上層使命、價(jià)值觀、愿景這類感性的東西。再往下看，微觀層面的東西。做品牌，需要很好的美學(xué)修養(yǎng)、藝術(shù)和文學(xué)的修養(yǎng)。真正好的消費(fèi)品是能給用戶帶來美感和溫度的。這類美學(xué)、情感、溫度也是屬于感性層面。我們需要在這個(gè)層面用感性思維去觸碰，給用戶制作更多的愉悅體驗(yàn)。

　　再看產(chǎn)品，酒是什么東西？酒是情緒飲料，是情緒的陪伴。我們微博里面有太多用戶都表示江小白是他們的情緒陪伴者。有人說當(dāng)年失戀，就是喝的江小白，陪伴他走出了痛苦的記憶。也有很多講當(dāng)年入職場的時(shí)候，如何如何。我身邊也有這樣的例子，從江小白中收獲陪伴，找到出口的。

　　酒的價(jià)值既有物化的價(jià)值，也有其他附加值。釀造高品質(zhì)的美酒是我們的核心競爭力，同時(shí)創(chuàng)造帶給消費(fèi)者溫暖與情感的品牌也是我們的核心競爭力，兩者缺一不可。

　　這就是江小白的品牌價(jià)值，這就是我們創(chuàng)造的價(jià)值。

　　在經(jīng)營中，我們不能只從產(chǎn)品物化的屬性去挖掘品牌價(jià)值，也要去思考品牌的其他附加值。感性的、理性的，快的、慢的，都要顧及和權(quán)衡，去思考給用戶創(chuàng)造更多價(jià)值。

　　四、“心體技”與知行合一

　　最后我講一下創(chuàng)業(yè)七年的心得。

　　首先，作為經(jīng)營者最重要的一點(diǎn)是心力，是我們的正心誠意。我們要把真正幫助用戶、員工、社會創(chuàng)造價(jià)值的正心誠意放在第一位。然后才是練就“體感”，尋求知行合一，腳踏實(shí)地高效執(zhí)行。在江小白，我們用了七年，覆蓋了全國70%的終端市場。你問我有什么好的方法和技巧？真心沒有。這些都是大家用雙腳丈量，一家一家跑出來的。我們有時(shí)過多強(qiáng)調(diào)技巧、技法，這些理應(yīng)屬于第三個(gè)層面的東西。

　　7年的時(shí)間，我得出一個(gè)結(jié)果，不要過分的夸大技術(shù)和方法論的功效，它雖然需要，但更應(yīng)該關(guān)注心力層面。

　　一個(gè)能長跑的團(tuán)隊(duì)，體力比技巧重要，心力比體力更重要。

　　第二，我們公司是一個(gè)48分的公司，我是一個(gè)48分的經(jīng)營者。為什么？我從認(rèn)知和執(zhí)行這兩個(gè)層面來分析。

　　只有認(rèn)知提升了，我們才可能做得更好，而且也只有認(rèn)知大致正確了，我們才能更好地達(dá)成目標(biāo)。在經(jīng)營中，企業(yè)發(fā)展方向、賽道、模型都想明白了，我們以終為始去看未來的十年。吹一點(diǎn)小牛B，我覺得我們團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略上可以打80分。但可惜在執(zhí)行層面我們只有60分，不是我們團(tuán)隊(duì)中執(zhí)行力弱，是因?yàn)槊總�(gè)人在執(zhí)行層面都會打折扣。于是，0.6乘以0.8，再將0.48換算成百分制，所以我們是一個(gè)48分的公司。

　　大家回想一下，我們每天、每月都在規(guī)劃。但我們計(jì)劃要做的事情，執(zhí)行程度有多少？年初的時(shí)候就計(jì)劃看多少本書，你現(xiàn)在看了幾本？計(jì)劃每周要堅(jiān)持跑20公里，能執(zhí)行到位的寥寥無幾。計(jì)劃20公里，只跑了10公里，執(zhí)行就是50分，還沒達(dá)到及格60分。

　　第三，小白精神，持續(xù)改善。

　　雖然只有48分，也不阻礙我們繼續(xù)成長，因?yàn)槲覀兩砩嫌幸环N“小白精神”。

　　大家都好奇過，江小白這個(gè)名字怎么來的。當(dāng)年互聯(lián)網(wǎng)興起時(shí)，大家取QQ名時(shí)都很謙虛的說自己是某個(gè)領(lǐng)域的小白，我是投資小白、音樂小白、駕駛小白。小白就是當(dāng)下年輕人自嘲自謙，又自信自強(qiáng)的表現(xiàn)。

　　由品牌精神延伸出來的小白精神在我們公司內(nèi)部深入骨髓，是我們最主要的企業(yè)文化。我們無需去標(biāo)榜能做多么好，我們知無知，我們把話說小把事做好。

　　以我們的出身、知識結(jié)構(gòu)、能力水平、資源，公司能跑到今天的樣子已經(jīng)不容易了，現(xiàn)在已經(jīng)挺好了。但我們要再進(jìn)步，要持續(xù)改善、重新學(xué)習(xí)，關(guān)注我們的小白指數(shù)有多高。

　　什么是小白指數(shù)？小白指數(shù)是自我更新迭代的周期。比如，我們回看過去一年，覺得自己就是個(gè)純小白，這樣的我們小白指數(shù)是一年。如果回看上個(gè)月自己很小白，小白指數(shù)就是一個(gè)月。小白指數(shù)越低越好，只有這樣，才能逐步實(shí)現(xiàn)自我更新迭代。當(dāng)今世界環(huán)境變化太快，雖然我們現(xiàn)在是一個(gè)創(chuàng)新品牌，再過兩三年可能就老化了，市場上可能會出現(xiàn)更具創(chuàng)新能力的團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)勝我們。因此，時(shí)刻關(guān)注自己的小白指數(shù)，保持持續(xù)改善。

　　我們是一個(gè)48分的公司，我是一個(gè)小白創(chuàng)始人，謝謝大家。