“星巴克之父”霍華德·舒爾茨在新書《從頭開始》中提到，星巴克在創(chuàng)立之初就決定，哪怕是兼職的員工，也要讓對方享受到醫(yī)療保健福利。而上世紀80年代的美國零售業(yè)，大部分公司都在削減員工福利以減少運營成本。另外，霍華德還決定，不論“伙伴”（星巴克對員工的稱謂）職位如何，都給他們股權(quán)。在經(jīng)營近50年、上市近30年間，星巴克的業(yè)績已經(jīng)證明了，從人文關(guān)懷角度出發(fā)來領(lǐng)導企業(yè)的成功之道。

母親教會我自尊自信

第一財經(jīng)：你之前兩本書也寫了自己的過去，但都沒有《從頭開始》寫得這么詳細、充滿感情。為什么現(xiàn)在愿意更多談及這些往事？這本書的寫作目的、心態(tài)與前兩本相比有何不同？

霍華德:《將心注入》（1997）講述的是星巴克發(fā)展的早期階段，當時我作為初期創(chuàng)業(yè)者，與一群具有奉獻精神的“伙伴”共同努力，期待創(chuàng)立一家能平衡利潤和人文關(guān)懷的公司。《一路向前》（2011）講述的是2008年金融危機發(fā)生，我回到星巴克重新?lián)�任首席�?zhí)行官，在公司經(jīng)歷波折的時期，如何完成公司的自我更新與迭代，從而繼續(xù)向前發(fā)展。

《從頭開始》這本新書有一些不一樣。如你所說，我在書中分享了很多個人故事，這些都是之前從未公開過的經(jīng)歷。在這本書中，我以更加坦誠的心態(tài)，全面回顧自己在成長過程中所面臨過的挑戰(zhàn)。同時，我也希望通過這些故事，能讓讀者更好地了解那些影響我做出決定的人和事，也是那些經(jīng)歷促使我建立一家注重人文關(guān)懷，注重為社區(qū)創(chuàng)造繁榮，并同時提升經(jīng)營業(yè)績的公司。

第一財經(jīng)：這幾年很多人都在討論原生家庭對人的影響。你父親生前受過很多不公正待遇，為什么你沒有因此怨恨社會、走向另一極端，從小想的卻是不想別人像父親這樣？是什么力量讓你內(nèi)心一直保持積極和善意？

霍華德:讓我學會自尊自信、內(nèi)心保持積極和善意的人，是我的母親。由于她對我和“美國夢”的信心，讓我從小就認識到，不管你來自哪里或者你的生活狀況如何，只要努力工作、接受良好的教育，就有可能獲得成功。

第一財經(jīng)：寫《從頭開始》時你母親也去世了，如今再來看父母對你的人生，進而對星巴克這個品牌的影響，有何新的想法？

霍華德:我在美國被稱為“公共住房”的環(huán)境中長大，這是由政府補貼、為貧困的下層階級家庭提供的住房。很遺憾，成長過程中我不幸目睹了很多因缺乏金錢和資源而產(chǎn)生的悲劇，但我始終明白，我的父母已經(jīng)盡他們所能把最好的都給了我。我現(xiàn)在也會跟那些童年時期和我一樣出身貧窮的年輕人講，請他們向父母致敬，因為父母已經(jīng)竭盡所能把最好的都給了自己的孩子。我們的成長經(jīng)歷、與父母的關(guān)系，都會影響我們的一生。

我在書中如此坦誠地分享我的童年故事，是因為我想讓大家更好地了解，那時的經(jīng)歷如何深深影響著我在未來人生中的各種抉擇，包括我的個人夢想、建立星巴克的愿景。比如，看到父親失業(yè)，卻無錢支付醫(yī)療費用時，這讓我立志成為一名要給員工購買醫(yī)療保險的企業(yè)領(lǐng)導人。還有，為了擺脫在家時常感到的孤獨感，我到外面參加團隊運動，在那里我得到了認同，擁有了自信。在操場上，我看到了物理空間如何在陌生人之間創(chuàng)造連接。這些激發(fā)我要打造一個讓所有人都擁有歸屬感的星巴克“第三空間”。

“人”比盈利模式更重要

第一財經(jīng)：很多企業(yè)都喜歡講盈利模式、業(yè)績，但是我讀《從頭開始》的感覺，是你更看重“人”，尤其是無數(shù)普普通通的伙伴，為什么“人”這么重要？前面你也說到，星巴克的很多人性化制度、人文關(guān)懷措施，都是源于你小時候的經(jīng)歷。從這一點來說，是否覺得自己是個理想主義者？

霍華德:你的感覺非常對，童年經(jīng)歷讓我致力于打造一種基于人文精神的商業(yè)體系。

正如我們一直所講的，“星巴克不只是一個為人們提供咖啡的公司，我們通過咖啡，從事著與人有關(guān)的工作”。每一天，我們通過這一杯杯小小的咖啡，在顧客或“伙伴”間建立情感連接，正是這樣的“連接”成就了獨一無二的星巴克體驗。

正是星巴克對“人”的重視和關(guān)懷，很大程度上造就了星巴克的成功。作為星巴克的股東、前首席執(zhí)行官，我堅信如果公司沒有對“伙伴”的健康和教育進行投資，我們的財務業(yè)績不會這么出色。當投資人問我，星巴克提供的“伙伴福利”是否會對公司的財務業(yè)績產(chǎn)生負面影響時，我將星巴克的成長歷程分享給他們。在經(jīng)營近50年、上市近30年間，星巴克的業(yè)績已經(jīng)證明了，從人文關(guān)懷角度出發(fā)來領(lǐng)導企業(yè)的成功之道——從1992年星巴克上市的那一年到2018年，也就是我擔任執(zhí)行董事長的最后一年，星巴克股東的回報率高達21826%。

第一財經(jīng)：我們生活在人工智能快速發(fā)展的時代，很多事情機器就能替代人類完成。未來人和人之間的社交方式是否會出現(xiàn)新變化？這種情況下，星巴克未來的“第三空間”和現(xiàn)在會有何不同？

霍華德:這個問題非常關(guān)鍵，互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟、人工智能快速發(fā)展，這些改變了大家的生活方式和消費習慣。其實不僅僅是互聯(lián)網(wǎng)，像在2020年我們正在經(jīng)歷的新冠肺炎疫情挑戰(zhàn)，同樣讓我們與顧客的接觸方式發(fā)生了改變。

這看似與“星巴克門店體驗”有一些沖突，但實際上，這為我們創(chuàng)造了更多與顧客連接的“場景”�！暗谌�空間”不只是一個物理區(qū)域，它是一種生活方式，一個令人感到愉悅的環(huán)境，無論顧客在門店、車上、面對移動設(shè)備，還是在家里，都可融入其中，既感到熟悉也覺得新鮮，能自由自在地做自己。對于未來，我無法準確預測，因為它將被一個不斷變動的世界和我們“伙伴”不斷激發(fā)的創(chuàng)造力所驅(qū)動。但我可以肯定地說，我們的使命與價值觀、指導原則將一如既往地延續(xù)下去，星巴克將永遠是一個充滿人情味、能給人帶來熟悉感和愉悅感的地方。