前言

數(shù)字互聯(lián)浪潮下，客戶(hù)獲取銀行金融服務(wù)的主要方式從物理網(wǎng)點(diǎn)變成了線上平臺(tái)。銀行亟需打造一塊有競(jìng)爭(zhēng)力的自有線上客戶(hù)經(jīng)營(yíng)陣地，并提升全渠道客戶(hù)經(jīng)營(yíng)能力，以應(yīng)對(duì)客戶(hù)行為模式的變化，實(shí)現(xiàn)財(cái)富管理模式升級(jí)。這是銀行數(shù)字化轉(zhuǎn)型的必然要求，也是銀行贏得未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)入場(chǎng)門(mén)票、拓寬發(fā)展空間、獲取超額收益的必然選擇。全渠道客戶(hù)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)的打造，可在中長(zhǎng)尾客戶(hù)挖潛、替代線下交易服務(wù)、釋放客戶(hù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)能等方面，為銀行帶來(lái)可觀的價(jià)值收益。

手機(jī)銀行是大多數(shù)客戶(hù)旅程的起點(diǎn)，也是銀行與客戶(hù)互動(dòng)頻率最高的觸點(diǎn)，是移動(dòng)化時(shí)代最重要的渠道，已成為銀行交易、服務(wù)與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)富產(chǎn)品銷(xiāo)售的主平臺(tái)及客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的主平臺(tái)。手機(jī)銀行具備聯(lián)動(dòng)全行上下經(jīng)營(yíng)體系、整合其他線上應(yīng)用的基礎(chǔ)條件，是銀行所有線上渠道觸點(diǎn)里打造線上平臺(tái)的唯一之選。銀行升級(jí)打造下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行，不只是要把手機(jī)銀行建設(shè)成為一個(gè)客戶(hù)體驗(yàn)一流的線上應(yīng)用，更是要以手機(jī)銀行為支點(diǎn)，構(gòu)建起全渠道一體化的客戶(hù)經(jīng)營(yíng)體系，承擔(dān)起全行交易服務(wù)主渠道、中長(zhǎng)尾客戶(hù)經(jīng)營(yíng)主陣地、生態(tài)場(chǎng)景融合總基地、全行工作協(xié)同總樞紐四大重要角色。

銀行打造下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行，相比互聯(lián)網(wǎng)原生企業(yè)要面臨更為艱巨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)。銀行應(yīng)集全行之力，從“目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)研能力重塑、運(yùn)營(yíng)能力升級(jí)、協(xié)同機(jī)制重構(gòu)”四大層面發(fā)力。在目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)驅(qū)動(dòng)層面，以“北極星”指標(biāo)為統(tǒng)領(lǐng)，驅(qū)動(dòng)全行上下協(xié)力推進(jìn)手機(jī)銀行平臺(tái)建設(shè)目標(biāo)的達(dá)成，同時(shí)，以客戶(hù)體驗(yàn)指標(biāo)體系驅(qū)動(dòng)平臺(tái)持續(xù)迭代升級(jí)，保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力；在產(chǎn)研能力重塑層面，構(gòu)建高效協(xié)同、敏捷迭代、以卓越客戶(hù)體驗(yàn)為中心的線上平臺(tái)產(chǎn)研體系，打造“前端互動(dòng)性強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)邊界可擴(kuò)展、服務(wù)端高效支撐、中后臺(tái)異步隔離的高可用平臺(tái)型技術(shù)架構(gòu)；在運(yùn)營(yíng)能力升級(jí)層面，需打造有明確目標(biāo)牽引的、層次清晰的、以精益數(shù)據(jù)方法支撐的先進(jìn)運(yùn)營(yíng)體系；在協(xié)同機(jī)制層面，要切實(shí)采取機(jī)制，保障產(chǎn)品部門(mén)、客戶(hù)部門(mén)、分支行，以及一線客戶(hù)經(jīng)理，都能?chē)�繞手機(jī)銀行開(kāi)展工作。

下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行的打造是個(gè)體系性工程，覆蓋面廣、涉及方多、推進(jìn)難度大。銀行需要自上而下全面診斷、整體規(guī)劃，在強(qiáng)化全局統(tǒng)籌情況下，依照可行路徑循序漸進(jìn)、有序推進(jìn)、穩(wěn)步迭代。銀行可采取“三步走”策略：第一步，診斷、規(guī)劃及平臺(tái)化數(shù)字組織轉(zhuǎn)型；第二步，手機(jī)銀行平臺(tái)化升級(jí)及財(cái)富管理場(chǎng)景化速贏；第三步，規(guī)模化推廣及持續(xù)迭代升級(jí)�！叭�步走”策略需根據(jù)銀行規(guī)模、管理能力、人才儲(chǔ)備情況、技術(shù)數(shù)據(jù)能力、手機(jī)銀行現(xiàn)狀等具體情況制定適配方案，以平臺(tái)型手機(jī)銀行尖刀制勝數(shù)智財(cái)富新時(shí)代。

大勢(shì)所趨

銀行亟需打造全渠道客戶(hù)經(jīng)營(yíng)能力，以實(shí)現(xiàn)財(cái)富管理模式升級(jí)

1.1客戶(hù)需求轉(zhuǎn)變：

數(shù)字化時(shí)代客戶(hù)體驗(yàn)及財(cái)富管理需求全面轉(zhuǎn)變

銀行依托物理網(wǎng)點(diǎn)，靠客戶(hù)主動(dòng)上門(mén)的“坐商”經(jīng)營(yíng)的時(shí)代已一去不返。十年前的銀行物理網(wǎng)點(diǎn)人流不息，大一些的網(wǎng)點(diǎn)等候的客戶(hù)能排到百名之后，等候時(shí)間要以小時(shí)計(jì)。再看今天的網(wǎng)點(diǎn)，好一些的網(wǎng)點(diǎn)還稀稀落落有些客戶(hù)，但多數(shù)都是老年人；差一點(diǎn)的網(wǎng)點(diǎn)一天辦不了幾筆業(yè)務(wù)。根據(jù)監(jiān)管機(jī)構(gòu)披露的數(shù)據(jù)，2023年上半年終止?fàn)I業(yè)的銀行網(wǎng)點(diǎn)約有1200家，關(guān)停網(wǎng)點(diǎn)的有國(guó)有大行、股份行這樣的大型金融機(jī)構(gòu)，也有城商行、農(nóng)商行、村鎮(zhèn)銀行等中小金融機(jī)構(gòu)。

數(shù)字化時(shí)代下，客戶(hù)的行為模式發(fā)生變化，多數(shù)客戶(hù)、特別是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)成長(zhǎng)起來(lái)的年輕客戶(hù)，已經(jīng)沒(méi)有去網(wǎng)點(diǎn)辦業(yè)務(wù)的習(xí)慣。對(duì)這些客戶(hù)而言，通過(guò)線上應(yīng)用獲取金融資訊及服務(wù)、處理金融交易已是他們最主要的方式了，大家已經(jīng)習(xí)慣了體驗(yàn)度更好、功能貼合度更高的線上應(yīng)用使用習(xí)慣，已經(jīng)對(duì)線上應(yīng)用有相對(duì)較高的客戶(hù)體驗(yàn)要求。

銀行不是沒(méi)有自己的線上應(yīng)用，銀行也不是沒(méi)有看到線上化、移動(dòng)化的大趨勢(shì)。從上世紀(jì)90年代開(kāi)始建設(shè)網(wǎng)銀，之后建設(shè)手機(jī)銀行，到2013年開(kāi)始紛紛成立網(wǎng)絡(luò)金融部展開(kāi)網(wǎng)上業(yè)務(wù)嘗試，再到近幾年紛紛推出生活類(lèi)應(yīng)用， 銀行一直在探索新的數(shù)字化服務(wù)模式�，F(xiàn)在，幾乎所有銀行都有自己的手機(jī)銀行，不少銀行還有生活類(lèi)線上應(yīng)用、專(zhuān)業(yè)金融服務(wù)線上應(yīng)用等，有的銀行線上應(yīng)用的數(shù)量超過(guò)十個(gè)、甚至數(shù)十個(gè)。

但是，多數(shù)銀行包括手機(jī)銀行在內(nèi)的線上應(yīng)用，普遍存在功能與客戶(hù)需求脫節(jié)、設(shè)計(jì)不合理、客戶(hù)體驗(yàn)差等問(wèn)題，從結(jié)果上看則具體表現(xiàn)為應(yīng)用市場(chǎng)打分低、客戶(hù)問(wèn)題得不到及時(shí)響應(yīng)、客戶(hù)粘性低、客戶(hù)活躍度低等。

回歸到財(cái)富管理業(yè)務(wù)，客戶(hù)的財(cái)富管理需求也在發(fā)生著深刻變化。財(cái)富管理已由單一的“買(mǎi)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)變?yōu)楦�多需求�?nèi)涵：從“買(mǎi)”到“端到端的全生命周期管理和服務(wù)”,從投資者教育、客戶(hù)洞察、產(chǎn)品介紹、投顧及配置服務(wù)、財(cái)富體檢，到產(chǎn)品配置后的產(chǎn)品信息同步、異動(dòng)點(diǎn)評(píng)、資產(chǎn)配置調(diào)優(yōu)等，整體的內(nèi)涵不斷擴(kuò)充。從“產(chǎn)品”到“全面的個(gè)人及家庭服務(wù)”,財(cái)富管理早已不是簡(jiǎn)單的購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品、持有到期、享受收益；更多的金融產(chǎn)品類(lèi)型、金融服務(wù)及非金融服務(wù)日益成為個(gè)人和家庭的核心訴求，銀行關(guān)注的視角也不僅僅是個(gè)人，更應(yīng)從個(gè)人延伸到家庭，對(duì)于部分企業(yè)主而言甚至要延伸到企業(yè)。

客戶(hù)需求的升級(jí)變化對(duì)銀行等金融機(jī)構(gòu)而言，既是挑戰(zhàn)又是機(jī)遇，銀行亟需打造全渠道客戶(hù)經(jīng)營(yíng)能力以實(shí)現(xiàn)財(cái)富管理模式升級(jí)。

1.2銀行深度挖潛：

建立客戶(hù)信任、挖掘客戶(hù)長(zhǎng)期價(jià)值是制勝關(guān)鍵

“不做對(duì)公業(yè)務(wù)，今天沒(méi)飯吃；不做零售業(yè)務(wù)，明天沒(méi)飯吃�！鞭D(zhuǎn)眼二十年，零售業(yè)務(wù)已經(jīng)成為各家銀行的戰(zhàn)略重點(diǎn)，而財(cái)富管理業(yè)務(wù)又是各家銀行零售業(yè)務(wù)的重中之重，幾乎所有的上市銀行在年報(bào)中都重點(diǎn)提出要打造“財(cái)富管理”業(yè)務(wù)特色。

過(guò)去十年，大部分零售銀行實(shí)現(xiàn)了客戶(hù)量和管理資產(chǎn)規(guī)模(AUM)的快速增長(zhǎng)，然而聚焦現(xiàn)在及未來(lái)，市場(chǎng)整體增速放緩，獲客成本高企，銀行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇，進(jìn)入“存量”時(shí)代，如何制勝零售銀行及財(cái)富管理業(yè)務(wù)，是各家銀行關(guān)注的焦點(diǎn)。

財(cái)富管理已經(jīng)成為銀行服務(wù)零售客戶(hù)的核心載體，我們回歸到財(cái)富管理的本質(zhì)，才能找到致勝的根本方法。而財(cái)富管理的業(yè)務(wù)核心和基石是“信任”,信任背后則是銀行的專(zhuān)業(yè)能力及服務(wù)體系，通過(guò)長(zhǎng)期客戶(hù)經(jīng)營(yíng)、深化客戶(hù)關(guān)系，實(shí)現(xiàn)客戶(hù)長(zhǎng)期價(jià)值的挖掘。財(cái)富管理與客戶(hù)經(jīng)營(yíng)是一體兩面，需要秉承“專(zhuān)業(yè)、懂我、陪伴”的理念，打造財(cái)富管理的投前、投中、投后全鏈路的陪伴式投顧服務(wù)，與客戶(hù)建立長(zhǎng)久的互信關(guān)系，從而實(shí)現(xiàn)雙贏。

1.3價(jià)值收益可期：

打造全渠道客戶(hù)經(jīng)營(yíng)平臺(tái)將為銀行帶來(lái)多樣可觀收益

輕渠道深度經(jīng)營(yíng)及中長(zhǎng)尾客戶(hù)運(yùn)營(yíng)將產(chǎn)生可觀挖潛收益：

中長(zhǎng)尾客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)一直是銀行的老大難問(wèn)題，中大型銀行雖然名義上都有數(shù)以千萬(wàn)計(jì)、數(shù)以?xún)|計(jì)的客戶(hù)，但真正活躍的、忠誠(chéng)使用銀行產(chǎn)品服務(wù)的客戶(hù)要降一個(gè)數(shù)量級(jí)。銀行線上平臺(tái)打造的核心，就是要依托線上平臺(tái)構(gòu)建起中長(zhǎng)尾客戶(hù)經(jīng)營(yíng)體系，讓數(shù)量上占90%的客戶(hù)活躍起來(lái)，使用銀行提供的產(chǎn)品服務(wù)，深度挖潛、精細(xì)經(jīng)營(yíng)，進(jìn)而創(chuàng)造可觀收益。

平臺(tái)運(yùn)營(yíng)及客戶(hù)深度經(jīng)營(yíng)可大幅提高輕資本中間業(yè)務(wù)收入：

線上平臺(tái)為了給客戶(hù)提供更豐富的產(chǎn)品、更完備的服務(wù)，需通過(guò)開(kāi)放服務(wù)模式引入同業(yè)金融產(chǎn)品。銀行線上平臺(tái)打造有大幅提升銀行同業(yè)金融產(chǎn)品銷(xiāo)量、大幅提升銀行中間業(yè)務(wù)收入的機(jī)會(huì)。

全渠道及輕渠道將為銀行帶來(lái)可觀成本節(jié)降：

銀行可分階段、有節(jié)奏逐步將物理網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)的交易服務(wù)職責(zé)轉(zhuǎn)移至到線上平臺(tái)來(lái)(監(jiān)管有硬性要求的除外，同時(shí)要以保證客戶(hù)體驗(yàn)為前提)，最大可能減少物理網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營(yíng)成本，釋放轉(zhuǎn)移物理網(wǎng)點(diǎn)操作人員為經(jīng)營(yíng)人員。對(duì)大中型銀行而言，有收縮網(wǎng)點(diǎn)、壓縮網(wǎng)點(diǎn)運(yùn)營(yíng)成本、釋放客戶(hù)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)能等收益；對(duì)中小銀行而言，有提升網(wǎng)點(diǎn)經(jīng)營(yíng)成效、提升客戶(hù)經(jīng)理經(jīng)營(yíng)專(zhuān)注度等收益。

線上平臺(tái)資源位變現(xiàn)將為銀行帶來(lái)全新增量收益：

當(dāng)下國(guó)內(nèi)不少大中型銀行包括手機(jī)銀行在內(nèi)的線上平臺(tái)月活已經(jīng)有千萬(wàn)級(jí)，甚至上億級(jí)；線上平臺(tái)包括首頁(yè)廣告位、金剛位、彈窗、消息推送、搜索等資源位均已有不錯(cuò)的流量?jī)r(jià)值。線上平臺(tái)打造，可通過(guò)平臺(tái)的深度精細(xì)化經(jīng)營(yíng)，不斷推動(dòng)相關(guān)流量資源位的價(jià)值變現(xiàn)，進(jìn)而為銀行帶來(lái)全新的資源位變現(xiàn)收益，或者通過(guò)與互聯(lián)網(wǎng)流量平臺(tái)的流量資源置換節(jié)降銀行的營(yíng)銷(xiāo)推廣成本。

在聯(lián)動(dòng)生態(tài)合作伙伴提升經(jīng)營(yíng)成效的同時(shí)，發(fā)展創(chuàng)收型服務(wù)：

銀行可聯(lián)動(dòng)生態(tài)合作伙伴，圍繞線上平臺(tái)打造開(kāi)放服務(wù)體系。一方面，與流量型平臺(tái)相互引流、相互置換資源位，合作開(kāi)展數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)等，提升銀行整體的經(jīng)營(yíng)成效；另一方面，利用平臺(tái)流量?jī)?yōu)勢(shì)，整合線下商戶(hù)等合作伙伴，為線下商戶(hù)提供線上推廣、線下導(dǎo)流、合作營(yíng)銷(xiāo)等方案，探索全新創(chuàng)收型服務(wù)模式，獲取新的營(yíng)收增長(zhǎng)點(diǎn)。

核心要義

聚焦平臺(tái)型手機(jī)銀行建設(shè)，打造財(cái)富管理全渠道客戶(hù)經(jīng)營(yíng)體系支點(diǎn)

手機(jī)銀行是大多數(shù)客戶(hù)旅程的起點(diǎn)，也是銀行與客戶(hù)互動(dòng)頻率最高的觸點(diǎn)，是移動(dòng)化時(shí)代最重要的渠道，已成為銀行交易、服務(wù)與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)富產(chǎn)品銷(xiāo)售的主平臺(tái)及客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的主平臺(tái)。

在不遠(yuǎn)的未來(lái)，我們預(yù)計(jì)通過(guò)手機(jī)銀行完成的交易占比將達(dá)到95%以上，全流程數(shù)字化銷(xiāo)售占比將超過(guò)70%。零售銀行巨頭打造出的超級(jí)APP,將成為場(chǎng)景和流量中心，匯聚億級(jí)用戶(hù)，并與眾多的產(chǎn)品、服務(wù)、資訊提供方緊密合作，向其開(kāi)放流量、技術(shù)和能力。而憑借海量埋點(diǎn)數(shù)據(jù)的采集，手機(jī)銀行也將成為客戶(hù)數(shù)據(jù)沉淀的主渠道，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)策略大腦，輔助經(jīng)營(yíng)和策略團(tuán)隊(duì)豐富客戶(hù)畫(huà)像、提煉客戶(hù)洞察，并通過(guò)閉環(huán)反饋持續(xù)進(jìn)行策略迭代。

當(dāng)下多數(shù)銀行將手機(jī)銀行定位為“線上渠道”,把手機(jī)銀行的建設(shè)部門(mén)歸類(lèi)為“渠道部門(mén)”。銀行若要實(shí)現(xiàn)手機(jī)銀行的全面轉(zhuǎn)型升級(jí)，就要從手機(jī)銀行的定位升級(jí)開(kāi)始，將手機(jī)銀行定位從“線上渠道”調(diào)整為“線上平臺(tái)”,將手機(jī)銀行的建設(shè)部門(mén)定位從“線上渠道建設(shè)部門(mén)”調(diào)整為“平臺(tái)經(jīng)營(yíng)部門(mén)”。

線上渠道與線上平臺(tái)最大的差異就是二者的構(gòu)建核心不同：對(duì)線上渠道而言，金融產(chǎn)品是核心，線上渠道只是金融產(chǎn)品的交易通道；對(duì)線上平臺(tái)而言，平臺(tái)是核心、是最重要的“產(chǎn)品”,要沉淀客戶(hù)與流量，要開(kāi)展經(jīng)營(yíng)，相比之下金融產(chǎn)品只是線上平臺(tái)貨架上銷(xiāo)售的“商品”。深入看，線上渠道與線上平臺(tái)，在產(chǎn)品打造和運(yùn)營(yíng)服務(wù)兩方面存在巨大差異：

在產(chǎn)品打造上：

線上渠道以完成金融交易為主要目的，更多關(guān)注交易服務(wù)的安全穩(wěn)定，較少進(jìn)行功能升級(jí)迭代；線上平臺(tái)，則更重視用戶(hù)體驗(yàn)，以客戶(hù)為中心打造金融產(chǎn)品服務(wù)，持續(xù)迭代升級(jí)產(chǎn)品，以保持平臺(tái)體驗(yàn)競(jìng)爭(zhēng)力。

在運(yùn)營(yíng)服務(wù)上：

線上渠道不承擔(dān)經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、經(jīng)營(yíng)流量的職責(zé)，運(yùn)營(yíng)工作以處理金融交易異常為主，僅進(jìn)行操作配置；而線上平臺(tái)，承擔(dān)經(jīng)營(yíng)客戶(hù)、沉淀流量的職責(zé)，負(fù)責(zé)中長(zhǎng)尾客戶(hù)從獲客、活客、轉(zhuǎn)化到用戶(hù)維系的全生命周期的運(yùn)營(yíng)，需要推進(jìn)包括用戶(hù)運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)、內(nèi)容運(yùn)營(yíng)、子模塊運(yùn)營(yíng)等在內(nèi)的體系化運(yùn)營(yíng)工作。

銀行升級(jí)打造下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行，不只是要把手機(jī)銀行建設(shè)成為一個(gè)客戶(hù)體驗(yàn)一流的線上應(yīng)用，更是要以手機(jī)銀行為支點(diǎn)，構(gòu)建起全渠道一體化的客戶(hù)經(jīng)營(yíng)體系，承擔(dān)起全行交易服務(wù)主渠道、中長(zhǎng)尾客戶(hù)經(jīng)營(yíng)主陣地、生態(tài)場(chǎng)景融合總基地、全行工作協(xié)同總樞紐四大重要角色。

下一代手機(jī)銀行是未來(lái)銀行交易服務(wù)主渠道、

中長(zhǎng)尾客戶(hù)經(jīng)營(yíng)主陣地、生態(tài)場(chǎng)景融合總基地、

全行工作協(xié)同總樞紐

交易服務(wù)主渠道：

線上服務(wù)對(duì)客戶(hù)而言更方便高效，對(duì)銀行而言可節(jié)約成本。線上服務(wù)的這兩大特點(diǎn)，決定了銀行必然會(huì)將交易服務(wù)全部轉(zhuǎn)移至線上，而下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行將成為主要的承載渠道。在手機(jī)銀行具備足夠能力的前提下，銀行就應(yīng)從戰(zhàn)略層面逐步明確，將原本由物理網(wǎng)點(diǎn)承擔(dān)的交易服務(wù)職能逐漸轉(zhuǎn)移到手機(jī)銀行上來(lái)。

中長(zhǎng)尾客戶(hù)經(jīng)營(yíng)主陣地：

下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行將要承擔(dān)起獨(dú)立獲客、活客、轉(zhuǎn)化、留存等中長(zhǎng)尾客戶(hù)全生命周期經(jīng)營(yíng)的職責(zé)；同時(shí)，下一代手機(jī)銀行需要與線下網(wǎng)點(diǎn)、客戶(hù)經(jīng)理深度融合，承擔(dān)促進(jìn)中長(zhǎng)尾客戶(hù)向高端客戶(hù)轉(zhuǎn)化的職責(zé)，以及高端客戶(hù)的線上服務(wù)職責(zé)。

生態(tài)場(chǎng)景融合總基地：

下一代手機(jī)銀行是銀行金融服務(wù)開(kāi)放融合體系的總基地，首先，下一代手機(jī)銀行可作為銀行各類(lèi)開(kāi)放服務(wù)接入到多樣生態(tài)場(chǎng)景的服務(wù)基地；其次，下一代手機(jī)銀行可作為銀行持續(xù)深入整合各類(lèi)合作資源、探索線上創(chuàng)新模式的整合基地；再次，下一代手機(jī)銀行可為合作機(jī)構(gòu)持續(xù)輸出平臺(tái)能力的賦能基地。

全行工作的協(xié)同總樞紐：

下一代手機(jī)銀行要成為產(chǎn)品部門(mén)打造更契合客戶(hù)需求和體驗(yàn)要求的金融產(chǎn)品的試驗(yàn)場(chǎng)；也要成為客戶(hù)部門(mén)服務(wù)客戶(hù)、開(kāi)展各類(lèi)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)、協(xié)同全行力量經(jīng)營(yíng)客戶(hù)的核心戰(zhàn)場(chǎng)，成為銀行總分支機(jī)構(gòu)的協(xié)同樞紐，以及一線客戶(hù)經(jīng)理服務(wù)客戶(hù)的線上陣地。

以某領(lǐng)先銀行為例，該行以打造最佳財(cái)富管理APP為手機(jī)銀行建設(shè)目標(biāo)，并著力打造以“大財(cái)富管理”為核心的線上客戶(hù)服務(wù)體系，在大財(cái)富管理的廣度、長(zhǎng)度和深度上均實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步升級(jí)。廣度外拓，從金融資產(chǎn)管家到全景財(cái)富生活管家，打造全景財(cái)富生活主賬戶(hù)，由金融產(chǎn)品擴(kuò)展到財(cái)富管家，納入社保、公積金、不動(dòng)產(chǎn)等更多財(cái)富場(chǎng)景；長(zhǎng)度延伸，打造“售前-售中-售后”全旅程的財(cái)富陪伴，Al自動(dòng)識(shí)別超過(guò)200種客戶(hù)需求偏好，在財(cái)富內(nèi)容生產(chǎn)上，總分行內(nèi)容團(tuán)隊(duì)及外部資管機(jī)構(gòu)合作方共同輸出內(nèi)容，并通過(guò)手機(jī)銀行APP 中超過(guò)20個(gè)核心欄位定向投放多媒體陪伴內(nèi)容；深度提升，打造“用戶(hù)成長(zhǎng)體系”,提高用戶(hù)粘性，讓客戶(hù)在APP 上自我管理、自我提升。

打法體系

下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行打造挑戰(zhàn)艱巨，銀行需整體布局、以體系打法應(yīng)對(duì)

下一代手機(jī)銀行打造能力全景

銀行需整體布局，以體系打法推動(dòng)下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行的建設(shè)。然而，打造一個(gè)成功的線上平臺(tái)對(duì)任何機(jī)構(gòu)都不是易事。線上平臺(tái)有打破空間限制、全時(shí)間周期無(wú)斷點(diǎn)在線的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多、運(yùn)營(yíng)難度高的挑戰(zhàn)。 即使是天生具有線上基因的互聯(lián)網(wǎng)原生企業(yè)， 一樣需要經(jīng)過(guò)艱難摸索、千錘百煉、大浪淘沙，才能夠建設(shè)起具備競(jìng)爭(zhēng)力的線上平臺(tái)。傳統(tǒng)銀行打造下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行面臨更為艱巨的四大問(wèn)題與挑戰(zhàn)：

首先，凝聚銀行共識(shí)、一致聯(lián)動(dòng)打造下一代手機(jī)銀行難度大：

銀行普遍部門(mén)多、層級(jí)多、分支機(jī)構(gòu)多、員工多，利益訴求各異，如何形成共識(shí)、協(xié)同聯(lián)動(dòng)，依托下一代手機(jī)銀行共同展開(kāi)客戶(hù)經(jīng)營(yíng)面臨巨大挑戰(zhàn)。

其次，銀行產(chǎn)研體系相對(duì)傳統(tǒng)、機(jī)制流程復(fù)雜、響應(yīng)效率低，難以滿足下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行的高效率要求：

銀行內(nèi)部研發(fā)機(jī)制是以打造穩(wěn)定、安全金融交易系統(tǒng)為目的而設(shè)置的，普遍流程復(fù)雜、響應(yīng)效率低，難以滿足線上平臺(tái)高效率響應(yīng)、快速迭代的要求。

再次，銀行“重建設(shè)、輕運(yùn)營(yíng)“,專(zhuān)職線上運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模小、體系化不足：

對(duì)于包括手機(jī)銀行在內(nèi)的線上應(yīng)用，銀行普遍只配置了少部分運(yùn)營(yíng)操作崗，處理應(yīng)對(duì)線上交易突發(fā)應(yīng)急事件，完成參數(shù)配置等操作性運(yùn)營(yíng)，對(duì)線上平臺(tái)所需用戶(hù)流量運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)等運(yùn)營(yíng)工作無(wú)體系化應(yīng)對(duì)方案、無(wú)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)配置。

最后，產(chǎn)品部門(mén)、客戶(hù)部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)、一線隊(duì)伍未形成依托線上平臺(tái)聯(lián)動(dòng)作戰(zhàn)、開(kāi)展經(jīng)營(yíng)的打法：

銀行上上下下從產(chǎn)品部門(mén)、客戶(hù)部門(mén)，到分支機(jī)構(gòu)、一線隊(duì)伍，普遍還延續(xù)著線下傳統(tǒng)打法，未形成依托線上陣地、線上線下聯(lián)動(dòng)作戰(zhàn)的打法。

因此，銀行更需從整體戰(zhàn)略出發(fā)，規(guī)劃布局下一代手機(jī)銀行打造能力全景，從目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)驅(qū)動(dòng)、產(chǎn)研能力重塑、運(yùn)營(yíng)能力升級(jí)、協(xié)同機(jī)制重構(gòu)四個(gè)層面，合全行之力打造下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行。

3.1目標(biāo)引領(lǐng)驅(qū)動(dòng)：

“北極星”指標(biāo)驅(qū)動(dòng)全行上下協(xié)力、

體驗(yàn)指標(biāo)確保線上競(jìng)爭(zhēng)力

在目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)層面，銀行要從兩方面構(gòu)建考核指標(biāo)體系， 一方面圍繞手機(jī)銀行打造目標(biāo)，構(gòu)建起“北極星”指標(biāo)引領(lǐng)下的指標(biāo)體系，統(tǒng)領(lǐng)全行上下協(xié)力推進(jìn)目標(biāo)達(dá)成；另一方面構(gòu)建起覆蓋平臺(tái)點(diǎn)、線、面、體全方位的客戶(hù)體驗(yàn)指標(biāo)體系，驅(qū)動(dòng)平臺(tái)持續(xù)迭代升級(jí)，以及客戶(hù)體驗(yàn)持續(xù)提升。同時(shí)，兩大指標(biāo)體系需要深度融合、相互牽引，引領(lǐng)全行推進(jìn)手機(jī)銀行平臺(tái)建設(shè)。

銀行下一代手機(jī)銀行的打造，在目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)層面需采取兩大舉措：

圍繞手機(jī)銀行打造目標(biāo)，構(gòu)建“北極星”指標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)下的指標(biāo)體系，驅(qū)動(dòng)全行上下協(xié)力推進(jìn)目標(biāo)達(dá)成：

基于全行經(jīng)營(yíng)運(yùn)營(yíng)目標(biāo)，圍繞手機(jī)銀行建設(shè)階段需要，設(shè)立全行“北極星”指標(biāo)。所選取的“北極星”指標(biāo)，需具有先導(dǎo)性，既要 能牽引線上平臺(tái)由當(dāng)前階段向更高層次發(fā)展為方向，還需具有簡(jiǎn)單、即時(shí)、可行動(dòng)、可比較等屬性。圍繞“北極星”指標(biāo)，還需進(jìn)一步構(gòu)建起一整套指標(biāo)體系，驅(qū)動(dòng)全行上下協(xié)力推進(jìn)手機(jī)銀行平臺(tái)打造目標(biāo)的達(dá)成。

北極星指標(biāo)需要設(shè)置符合運(yùn)營(yíng)策略的先導(dǎo)性指標(biāo)，并從業(yè)務(wù)發(fā)展、核心價(jià)值、可實(shí)踐性三方面的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量

構(gòu)建覆蓋平臺(tái)點(diǎn)、線、面、體全方位的客戶(hù)體驗(yàn)指標(biāo)體系，驅(qū)動(dòng)平臺(tái)服務(wù)水準(zhǔn)保持足夠競(jìng)爭(zhēng)力：

構(gòu)建覆蓋平臺(tái)點(diǎn)、線、面、體全方位的客戶(hù)體驗(yàn)指標(biāo)體系，進(jìn)而基于客戶(hù)體驗(yàn)指標(biāo)監(jiān)測(cè)體系數(shù)據(jù)，建立責(zé)任坐實(shí)、管控流程完備的客戶(hù)體驗(yàn)管控體系，驅(qū)動(dòng)手機(jī)銀行平臺(tái)產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)持續(xù)迭代升級(jí)，服務(wù)水準(zhǔn)保持足夠競(jìng)爭(zhēng)力。

從企業(yè)全局視角著眼關(guān)注客戶(hù)體驗(yàn)，打造構(gòu)建點(diǎn)、線、面、體 全方位的、及時(shí)的客戶(hù)體驗(yàn)管控體系

3.2產(chǎn)研能力重塑：

產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)制下的產(chǎn)研敏捷體系、

高可用的平臺(tái)型技術(shù)架構(gòu)

在產(chǎn)研能力重塑層面，銀行需以打造高體驗(yàn)、高可用、功能完備的下一代手機(jī)銀行為目標(biāo)，設(shè)計(jì)與之匹配的產(chǎn)研體系；構(gòu)建起產(chǎn)品經(jīng)理牽頭下的“產(chǎn)設(shè)研測(cè)運(yùn)”一體的敏捷研發(fā)體系，確保平臺(tái)產(chǎn)品高體驗(yàn)；將高可用設(shè)計(jì)理念、技術(shù)要求貫穿于平臺(tái)設(shè)計(jì)研發(fā)全流程，確保平臺(tái)服務(wù)高可用。

銀行下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行的打造，在產(chǎn)研能力重塑層面需采取兩大舉措：

圍繞手機(jī)銀行平臺(tái)建設(shè)需求，打造高效協(xié)同的線上平臺(tái)產(chǎn)研體系：

以卓越客戶(hù)體驗(yàn)為目標(biāo)，構(gòu)建組織架構(gòu)完備、 組織機(jī)制統(tǒng)籌強(qiáng)、流程協(xié)作敏捷、支撐保障完善的線上平臺(tái)產(chǎn)研體系。依照平臺(tái)型手機(jī)銀行橫向基礎(chǔ)功能模 塊、縱向業(yè)務(wù)場(chǎng)景模塊功能劃分，構(gòu)建起首席產(chǎn)品經(jīng)理整體牽頭負(fù)責(zé)下的、橫縱產(chǎn)品功能層層有產(chǎn)品經(jīng)理?yè)?dān)責(zé) 的手機(jī)銀行產(chǎn)品建設(shè)責(zé)任體系，并圍繞產(chǎn)品經(jīng)理組建“產(chǎn)設(shè)研測(cè)”一體的敏捷團(tuán)隊(duì)，提升敏捷協(xié)作效率。從組織方式、流程協(xié)作和管控機(jī)制著手，全面提升包括需求管理、產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、產(chǎn)品研發(fā)、產(chǎn)品測(cè)試、持續(xù)跟蹤六大環(huán)節(jié)在內(nèi)的產(chǎn)品研發(fā)全流程協(xié)作效率。

打造“前端互動(dòng)性強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)靈活度高、服務(wù)端高效支撐、中后臺(tái)異步隔離“的平臺(tái)型、高可用技術(shù)架構(gòu)：

從底層技術(shù)架構(gòu)的平行可擴(kuò)展，到任何一個(gè)前端服務(wù)持續(xù)性能調(diào)優(yōu)，再到服務(wù)流程友好性設(shè)計(jì)，將線上服務(wù)高可用貫穿于 線上平臺(tái)前后端每一個(gè)環(huán)節(jié)，切實(shí)保障線上服務(wù)在任何極端情況下的可用性、穩(wěn)定性、連續(xù)性；逐步推動(dòng)“前端互動(dòng)性強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)靈活度高、服務(wù)端高效支撐、中后臺(tái)異步隔離“的平臺(tái)型技術(shù)架構(gòu)落地。

打造前端互動(dòng)性強(qiáng)、運(yùn)營(yíng)靈活度高、服務(wù)端高效支撐、中后臺(tái)異步隔離的高可用 平臺(tái)型架構(gòu)，滿足線上線下場(chǎng)景的高流量、高體驗(yàn)、高時(shí)效要求

3.3運(yùn)營(yíng)能力升級(jí)：

構(gòu)建有完備數(shù)據(jù)體系支撐的精益運(yùn)營(yíng)體系

有數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)精益體系支撐的運(yùn)營(yíng)體系，以“感知-決策-執(zhí)行-反饋”四步的數(shù)據(jù)閉環(huán)持續(xù)提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)服務(wù)能力

在運(yùn)營(yíng)體系層面，銀行需打造能夠支撐線上客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的高效運(yùn)營(yíng)體系。銀行需聚焦線上經(jīng)營(yíng)服務(wù)需求，圍繞中長(zhǎng)尾用戶(hù)經(jīng)營(yíng)需求，構(gòu)建起平臺(tái)級(jí)的用戶(hù)運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)體系，同時(shí)構(gòu)建起服務(wù)于下一代手機(jī)銀行、平臺(tái)上子版塊及子產(chǎn)品的多層次運(yùn)營(yíng)支撐體系。

銀行下一代手機(jī)銀行的打造，在目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)層面需采取兩大舉措：

構(gòu)建起組織機(jī)制流程靈活、人才團(tuán)隊(duì)能力完備、數(shù)據(jù)系統(tǒng)賦能有效、資源支持有力的線上平臺(tái)運(yùn)營(yíng)體系：

線上平臺(tái)運(yùn)營(yíng)體系要構(gòu)建在銀行體系化的流量及用戶(hù)經(jīng)營(yíng)全景基礎(chǔ)上，需升級(jí)強(qiáng)化行級(jí)統(tǒng)籌、平臺(tái)級(jí)承接、模塊級(jí)支撐的用戶(hù)與流量運(yùn)營(yíng)和活動(dòng)運(yùn)營(yíng)體系，改變“重建設(shè)、輕運(yùn)營(yíng)”的局面，進(jìn)而打造完備的線上平臺(tái)運(yùn)營(yíng)體系。

采取數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精益管理方法，構(gòu)建目標(biāo)牽引、權(quán)責(zé)明晰、成效持續(xù)優(yōu)化、"以終為始"的數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)有完備數(shù)據(jù)體系支撐的精益運(yùn)營(yíng)：

打造有競(jìng)爭(zhēng)力的線上平臺(tái)需要采取數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的精益管理方法，應(yīng)依托數(shù)據(jù)體系改 善僅依賴(lài)于經(jīng)驗(yàn)判斷或淺層數(shù)據(jù)分析的管理決策模式；驅(qū)散數(shù)據(jù)迷霧，通過(guò)數(shù)據(jù)手段明確每件事的動(dòng)態(tài)變化 及其驅(qū)動(dòng)因素，為線上平臺(tái)運(yùn)營(yíng)工作提供權(quán)責(zé)劃分的數(shù)據(jù)支撐；基于分析挖掘給出線上平臺(tái)運(yùn)營(yíng)優(yōu)化的輔助 決策建議，并根據(jù)實(shí)施效果的反饋持續(xù)優(yōu)化線上平臺(tái)運(yùn)營(yíng)各環(huán)節(jié)；以創(chuàng)造價(jià)值的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)為驅(qū)動(dòng)，構(gòu)建"以終為始"的數(shù)據(jù)運(yùn)營(yíng)閉環(huán)；實(shí)現(xiàn)具有數(shù)據(jù)精益文化、有完備數(shù)據(jù)工具、有完備數(shù)據(jù)體系支撐的精益運(yùn)營(yíng)。

3.4協(xié)同機(jī)制重構(gòu)：

以下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行為支點(diǎn)重構(gòu)全行協(xié)同機(jī)制

在協(xié)同機(jī)制重構(gòu)層面，銀行需厘清平臺(tái)建設(shè)運(yùn)營(yíng)部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)、客戶(hù)部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)、一線客戶(hù)經(jīng)理等的關(guān)系，從機(jī)制層面解決協(xié)同問(wèn)題，切實(shí)保障全行上下都能?chē)�繞下一代手機(jī)銀行開(kāi)展工作。

銀行下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行的打造，在協(xié)同機(jī)制重構(gòu)層面需采取四大舉措：

構(gòu)建起平臺(tái)部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)協(xié)作推進(jìn)產(chǎn)品線上化建設(shè)的機(jī)制，推動(dòng)傳統(tǒng)財(cái)富管理的生態(tài)化、場(chǎng)景化、服務(wù)化持續(xù)升級(jí)：

多數(shù)財(cái)富管理產(chǎn)品要在線上平臺(tái)銷(xiāo)售，不只是簡(jiǎn)單的整體搬遷到線上，需要結(jié)合線上生態(tài)場(chǎng)景的特點(diǎn)，進(jìn)行生態(tài)化、場(chǎng)景化、服務(wù)化改造，需要保證財(cái)富管理產(chǎn)品全生命周期線上服務(wù)的高體驗(yàn)；平臺(tái)部門(mén)需要與產(chǎn)品部門(mén)建立起協(xié)同機(jī)制，持續(xù)推動(dòng)財(cái)富管理產(chǎn)品線上化。

構(gòu)建起平臺(tái)部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)協(xié)作推進(jìn)產(chǎn)品線上化建設(shè)的機(jī)制，進(jìn)行生態(tài)化、場(chǎng)景化、服務(wù)化改造

構(gòu)建起以手機(jī)銀行平臺(tái)為支點(diǎn)的線上客戶(hù)服務(wù)體系，將下一代手機(jī)銀行打造成客戶(hù)部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)客戶(hù)的主陣地：

客戶(hù)部門(mén)需要以手機(jī)銀行平臺(tái)為陣地，開(kāi)展線上客戶(hù)服務(wù)工作、籌備和執(zhí)行線上數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)；平臺(tái)部門(mén)需要在數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)籌備、活動(dòng)執(zhí)行、活動(dòng)復(fù)盤(pán)等環(huán)節(jié)中為客戶(hù)部門(mén)提供基礎(chǔ)能力支撐，全力配合客戶(hù)部門(mén)高效開(kāi)展客戶(hù)線上經(jīng)營(yíng)工作。

線上平臺(tái)是客戶(hù)部門(mén)開(kāi)展數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)的主陣地，需協(xié)助客戶(hù)部門(mén) 構(gòu)建起以線上平臺(tái)為支點(diǎn)的線上客戶(hù)服務(wù)體系

手機(jī)銀行平臺(tái)為分支行機(jī)構(gòu)、物理網(wǎng)點(diǎn)提供線上服務(wù)窗口，打造總分協(xié)同一體的運(yùn)營(yíng)支撐體系：

手機(jī)銀行平臺(tái)是分支機(jī)構(gòu)服務(wù)客戶(hù)的線上窗口，在為客戶(hù)提供本地化特色服務(wù)的同時(shí)，也能支撐對(duì)客戶(hù)的線上深度經(jīng)營(yíng)。為此，總行需在線上平臺(tái)為分支機(jī)構(gòu)提供產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)、數(shù)據(jù)支撐，而分支機(jī)構(gòu)需建立起本地化、線上化客戶(hù)經(jīng)營(yíng)能力。

手機(jī)銀行平臺(tái)與客戶(hù)經(jīng)理線下服務(wù)客戶(hù)的動(dòng)作深度融合，打造起線上線下一體化的運(yùn)營(yíng)服務(wù)能力體系：

伴隨著私域工具的普及，客戶(hù)經(jīng)理在未來(lái)銀行經(jīng)營(yíng)體系中將發(fā)揮更為重要的作用。手機(jī)銀行平臺(tái)需要與客戶(hù)經(jīng)理線下服務(wù) 客戶(hù)的動(dòng)作深度融合，打造線上線下一體化的經(jīng)營(yíng)服務(wù)體系。 一方面，手機(jī)銀行平臺(tái)賦能線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)，為客戶(hù)經(jīng)理提供產(chǎn)品、內(nèi)容、流量支持；另一方面，客戶(hù)經(jīng)理完成線下?tīng)I(yíng)銷(xiāo)后，引導(dǎo)客戶(hù)通過(guò)手機(jī)銀行平臺(tái)完成交易，為客戶(hù)提供更便捷高效的服務(wù)體驗(yàn)。

以手機(jī)銀行“財(cái)富體檢”功能的落地為例，財(cái)富客戶(hù)也可通過(guò)該功能進(jìn)行線上資產(chǎn)配置，銀行可通過(guò)該功能向財(cái)富客戶(hù)傳遞投教內(nèi)容，為客戶(hù)提供端到端的持續(xù)陪伴服務(wù)�！柏�(cái)富體檢”功能在手機(jī)銀行平臺(tái)的落地可通過(guò)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)、敏捷推動(dòng)、深度運(yùn)營(yíng)等機(jī)制快速實(shí)現(xiàn)。

聯(lián)合團(tuán)隊(duì)：

PO(product owner)牽頭并端到端總負(fù)責(zé)，由專(zhuān)職的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)及技術(shù)團(tuán)隊(duì)形成聯(lián)合團(tuán)隊(duì)，充分支持產(chǎn)品的上線及落地。在業(yè)務(wù)側(cè)，各類(lèi)別財(cái)富產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理，以及負(fù)責(zé)資產(chǎn)配置、客戶(hù)分群及洞察、對(duì)客整合策略、系統(tǒng)工具和電子渠道產(chǎn)品經(jīng)理等深度參與；在技術(shù)端，技術(shù)團(tuán)隊(duì)全職、全程支持項(xiàng)目開(kāi)發(fā)落地，需求分析、UI設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)與業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)深度融合，在PO帶領(lǐng)下推動(dòng)落地。

敏捷推動(dòng)：

在推動(dòng)過(guò)程中，圍繞可行性分析、策略及功能設(shè)計(jì)、用戶(hù)故事及UI/VI設(shè)計(jì)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品測(cè)試、試運(yùn) 營(yíng)及營(yíng)銷(xiāo)預(yù)熱等各階段敏捷推動(dòng)。以"敏捷沖刺"方法推動(dòng)功能循環(huán)迭代，單個(gè)開(kāi)發(fā)周期通常為2-4周，通過(guò)多個(gè)開(kāi)發(fā)周期，快速迭代落地；在項(xiàng)目管理中，也搭建敏捷團(tuán)隊(duì)，每日通過(guò)聯(lián)合團(tuán)隊(duì)站會(huì)，快速對(duì)齊、快速推動(dòng)。

深度運(yùn)營(yíng)：

重建設(shè)更重運(yùn)營(yíng)，營(yíng)銷(xiāo)、運(yùn)營(yíng)和跟進(jìn)服務(wù)層層推進(jìn)，共同提升“財(cái)富體檢”功能的知曉度、使用量并促成銷(xiāo)售轉(zhuǎn)化。在營(yíng)銷(xiāo)宣傳端，提升熱度，全渠道宣發(fā)“財(cái)富體檢”功能，提高“財(cái)富體檢”功能的知曉度，最大化觸及潛在客戶(hù)；在運(yùn)營(yíng)用戶(hù)端，以提升轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，建立“財(cái)富體檢”用戶(hù)運(yùn)營(yíng)體系，鼓勵(lì)客戶(hù)參與財(cái)富體檢和購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)化，并基于客戶(hù)資產(chǎn)持有情況對(duì)客戶(hù)加以分群，對(duì)不同客群采用相應(yīng)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)策略。充分使用多個(gè)流量入口，通過(guò)自動(dòng)化運(yùn)營(yíng)和人工運(yùn)營(yíng)手段實(shí)現(xiàn)客群向上遷移，以資產(chǎn)配置為出發(fā)點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)客群管理精細(xì)化，讓更多用戶(hù)持續(xù)向高分進(jìn)階；在跟進(jìn)服務(wù)端，打造閉環(huán)，規(guī)劃不同情景下的“財(cái)富體檢”營(yíng)銷(xiāo)和后續(xù)跟進(jìn)鏈路，并在上線后，完成數(shù)據(jù)積累和鏈路測(cè)試，持續(xù)應(yīng)用并迭代。

落地路徑

全局統(tǒng)籌、有序推進(jìn)，以平臺(tái)型手機(jī)銀行尖刀制勝數(shù)智財(cái)富新時(shí)代

下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行的打造是個(gè)體系性工程，覆蓋面廣、涉及方多、推進(jìn)難度大，對(duì)銀行管理能力、人才儲(chǔ)備、組織能力及技術(shù)數(shù)據(jù)能力等都有較高要求。銀行的管理層一定要認(rèn)識(shí)到，下一代手機(jī)銀行的打造非一日之功，需要3-5年時(shí)間才能基本成型。同時(shí)，銀行管理層也要明白，平臺(tái)型手機(jī)銀行的打造也不是需要3-5年穩(wěn)定投入、直到一定階段才有價(jià)值產(chǎn)出的事情，而是一個(gè)通過(guò)解決問(wèn)題、通過(guò)財(cái)富管理場(chǎng)景速贏等成效推動(dòng)的正向迭代循環(huán)。對(duì)銀行而言，手機(jī)銀行平臺(tái)的打造過(guò)程是持續(xù)有成效、有收益產(chǎn)出的。 

在領(lǐng)先同業(yè)已經(jīng)搶跑一段時(shí)間的情況下，銀行打造下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行迫在眉睫。但欲速則不達(dá)，銀行仍需要自上而下全面診斷、整體規(guī)劃，在強(qiáng)化全局統(tǒng)籌的情況下，依照可行路徑循序漸進(jìn)、有序推進(jìn)、穩(wěn)步迭代，具體可采取“三步走”策略：

第一步，診斷、規(guī)劃及平臺(tái)化數(shù)字組織轉(zhuǎn)型：

包括數(shù)字化轉(zhuǎn)型規(guī)劃制定、線上應(yīng)用現(xiàn)狀診斷、手機(jī)銀行升級(jí)方案制定、平臺(tái)型數(shù)字化組織規(guī)劃及落地，以及技術(shù)數(shù)據(jù)能力短板快速補(bǔ)足等工作，周期約為6個(gè)月到12個(gè)月。首先，制定貼合轉(zhuǎn)型現(xiàn)狀的數(shù)字化轉(zhuǎn)型整體方案，明確下一代手機(jī)銀行的整體定位，梳理挖掘高優(yōu)先級(jí)財(cái)富管理場(chǎng)景；其次，對(duì)行內(nèi)線上應(yīng)用現(xiàn)狀進(jìn)行全面診斷，進(jìn)而制定手機(jī)銀行平臺(tái)化整體升級(jí)方案(覆蓋整體架構(gòu)、產(chǎn)品功能兩個(gè)層面);再次，依照數(shù)字化轉(zhuǎn)型方案及手機(jī)銀行平臺(tái)化建設(shè)方案，整體規(guī)劃設(shè)計(jì)下一代手機(jī)銀行建設(shè)運(yùn)營(yíng)所需的平臺(tái)型數(shù)字化組織，包括產(chǎn)品經(jīng)理體系、運(yùn)營(yíng)體系和技術(shù)體系，并推動(dòng)平臺(tái)化組織落地；同時(shí)，針對(duì)現(xiàn)狀診斷中發(fā)現(xiàn)的手機(jī)銀行技術(shù)數(shù)據(jù)能力短板，快速補(bǔ)齊。

第二步，手機(jī)銀行平臺(tái)化升級(jí)及財(cái)富管理場(chǎng)景化速贏：

包括全局協(xié)同機(jī)制設(shè)計(jì)、手機(jī)銀行平臺(tái)化橫向基礎(chǔ)能力升級(jí)打造、縱向財(cái)富管理速贏場(chǎng)景升級(jí)打造、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)能力升級(jí)等工作，周期約為6個(gè)月到12個(gè)月。

一是，規(guī)劃設(shè)計(jì)統(tǒng)籌機(jī)制，設(shè)置統(tǒng)籌全行的“北極星”指標(biāo)，為產(chǎn)品部門(mén)、客戶(hù)部門(mén)、分支機(jī)構(gòu)以及一線經(jīng)營(yíng)人員明確手機(jī)銀行平臺(tái)上的作戰(zhàn)陣地，并設(shè)置考核評(píng)價(jià)目標(biāo)；

二是，橫向推動(dòng)手機(jī)銀行平臺(tái)化基礎(chǔ)能力升級(jí)，全面升級(jí)包括用戶(hù)中心、認(rèn)證鑒權(quán)、風(fēng)控中心、搜索中心等手機(jī)銀行基礎(chǔ)能力；

三是，依照優(yōu)先級(jí)選擇財(cái)富管理速贏場(chǎng)景，業(yè)務(wù)方與平臺(tái)方合力推進(jìn)升級(jí)改造，進(jìn)而縱向推動(dòng)手機(jī)銀行財(cái)富管理場(chǎng)景速贏；

四是，逐步推進(jìn)運(yùn)營(yíng)體系落地，豐富完善包括用戶(hù)運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)等在內(nèi)的線上平臺(tái)運(yùn)營(yíng)機(jī)制流程；

五是，結(jié)合數(shù)字化轉(zhuǎn)型切實(shí)需求，優(yōu)選產(chǎn)品場(chǎng)景，快速推動(dòng)產(chǎn)品上線和運(yùn)營(yíng)推廣，不斷打磨產(chǎn)研能力和運(yùn)營(yíng)能力，積累產(chǎn)研和運(yùn)營(yíng)推動(dòng)經(jīng)驗(yàn)。

第三步，規(guī)�；�推廣及持續(xù)迭代升級(jí)：

包括全局協(xié)調(diào)機(jī)制全行推廣、橫向平臺(tái)能力持續(xù)升級(jí)、縱向財(cái)富管理場(chǎng)景體系化規(guī)�；�推廣、運(yùn)營(yíng)能力全面推廣升級(jí)等工作，周期約為24個(gè)月到36個(gè)月。

一是，全行全面推廣圍繞平臺(tái)型手機(jī)銀行打造的協(xié)調(diào)管理機(jī)制，將圍繞“北極星”指標(biāo)構(gòu)建的評(píng)價(jià)考核體系推廣應(yīng)用至全行評(píng)價(jià)考核體系 中，并依照推廣應(yīng)用情況持續(xù)優(yōu)化；

二是，橫向持續(xù)推動(dòng)手機(jī)銀行平臺(tái)化基礎(chǔ)能力優(yōu)化升級(jí)，持續(xù)升級(jí)包括用戶(hù)中心、認(rèn)證鑒權(quán)、風(fēng)控中心、搜索中心等手機(jī)銀行基礎(chǔ)能力；

三是，總結(jié)第二步速贏經(jīng)驗(yàn)，制定財(cái)富管理升級(jí)路線圖，縱向規(guī)�；�體系化推廣財(cái)富管理場(chǎng)景化升級(jí)改造；

四是，圍繞平臺(tái)型手機(jī)銀行規(guī)�；�展開(kāi)線上線下一體化的客戶(hù)經(jīng)營(yíng)，提升圍繞手機(jī)銀行的組織能力和協(xié)調(diào)聯(lián)動(dòng)能力，持續(xù)完善包括用戶(hù)運(yùn)營(yíng)、平臺(tái)運(yùn)營(yíng)、活動(dòng)運(yùn)營(yíng)等在內(nèi)的運(yùn)營(yíng)能力；

五是，持續(xù)優(yōu)化打磨產(chǎn)研流程和運(yùn)營(yíng)機(jī)制，提升業(yè)務(wù)、產(chǎn)品、運(yùn)營(yíng)及技術(shù)的一體化協(xié)作能力。

下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行打造的“三步走”策略，需結(jié)合銀行規(guī)模、管理能力、人才儲(chǔ)備情況、技術(shù)數(shù)據(jù)能力、手機(jī) 銀行現(xiàn)狀等具體情況制定適配方案。下一代平臺(tái)型手機(jī)銀行的打造是一個(gè)持續(xù)迭代的過(guò)程，不是經(jīng)過(guò)3-5年就有了 一個(gè)完美的手機(jī)銀行平臺(tái)，而是要打造一個(gè)動(dòng)態(tài)演進(jìn)的，能夠隨時(shí)響應(yīng)客戶(hù)需求變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)和經(jīng)營(yíng)管理要求的，持續(xù)保持市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的線上平臺(tái)。

結(jié)語(yǔ)

中國(guó)財(cái)富管理的黃金時(shí)代已經(jīng)到來(lái)，大財(cái)富管理在政策、需求、供給的多維驅(qū)動(dòng)下，大有可為。作為“長(zhǎng)期優(yōu)質(zhì)賽道”,中國(guó)財(cái)富管理市場(chǎng)將實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期、持續(xù)、快速的增長(zhǎng)。而對(duì)銀行而言，財(cái)富管理業(yè)務(wù)可以有效地平滑風(fēng)險(xiǎn)，提升收益，強(qiáng)化綜合服務(wù)能力，已經(jīng)成為各家銀行突破發(fā)展、大力投入的最具確定性的業(yè)務(wù)方向。

手機(jī)銀行是大多數(shù)客戶(hù)旅程的起點(diǎn)，也是銀行與客戶(hù)互動(dòng)頻率最高的觸點(diǎn)，是移動(dòng)化時(shí)代最重要的渠道，已成為銀行交易、服務(wù)與相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化財(cái)富產(chǎn)品銷(xiāo)售的主平臺(tái)及客戶(hù)經(jīng)營(yíng)的主平臺(tái)。零售銀行巨頭打造出的超級(jí)APP，將成為場(chǎng)景和流量中心，匯聚億級(jí)用戶(hù)，并與眾多的產(chǎn)品、服務(wù)、資訊提供方緊密合作，向其開(kāi)放流量、技術(shù)和能力。而憑借海量埋點(diǎn)數(shù)據(jù)的采集，手機(jī)銀行也將成為客戶(hù)數(shù)據(jù)沉淀的主渠道，以數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)策略大腦，輔助經(jīng)營(yíng)和策略團(tuán)隊(duì)豐富客戶(hù)畫(huà)像、提煉客戶(hù)洞察，并通過(guò)閉環(huán)反饋持續(xù)進(jìn)行策略迭代。

展望未來(lái)，下一代手機(jī)銀行必將成為銀行財(cái)富管理的主陣地。隨著數(shù)字化轉(zhuǎn)型的不斷推進(jìn)和客戶(hù)需求的日益復(fù)雜化，手機(jī)銀行將承載更重要的使命和責(zé)任。它不僅將成為銀行提供財(cái)富管理服務(wù)的核心渠道，還將以更加智能、便捷、安全的方式滿足客戶(hù)的多元化需求。同時(shí)，手機(jī)銀行也將為銀行帶來(lái)更多的商業(yè)機(jī)會(huì)和合作伙伴，促進(jìn)金融生態(tài)的繁榮發(fā)展。銀行應(yīng)緊緊抓住這一機(jī)遇，以平臺(tái)型手機(jī)銀行建設(shè)為尖刀，帶動(dòng)財(cái)富管理業(yè)務(wù)的全面升級(jí)發(fā)展。