中新經(jīng)緯客戶端6月26日電題：《付一夫：敗走中國！家樂福究竟怎么了？》

作者 付一夫(蘇寧金融研究院高級研究員)

三十年河?xùn)|，三十年河西。

6月23日，蘇寧易購發(fā)布公告稱，公司全資子公司蘇寧國際擬出資48億元收購家樂福中國80%的股份。交易完成后，蘇寧易購將成為家樂福中國的最大股東，而家樂福集團(tuán)持股比例則降至20%。這是繼今年年初收購萬達(dá)百貨之后，蘇寧又一次對線下零售資源發(fā)起猛攻。

消息一出，立刻刷屏朋友圈，有人驚嘆，有人振奮，有人贊不絕口。

然而，卻鮮有人注意到家樂福落寞的身影。

成立于1959年的家樂福，既是大賣場業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，又是歐洲第一大零售商，更是世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)，其業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國家和地區(qū)，用舉世聞名來形容并不過分�？墒�，在中國市場耕耘24年并取得無數(shù)輝煌成就的家樂福，近年來卻每況愈下，在屢屢傳出要退出中國市場的消息后，終于走到了今天這一步。

家樂福究竟怎么了？

1、

1995 年，36歲的家樂福將目光投向了潛力無限的中國市場，短短幾年時(shí)間就攻下了上海、北京、江蘇、廣東、四川、云南等城市，生意火爆到不行。

據(jù)公開資料顯示，2002年，家樂福在中國20個(gè)城市開設(shè)35家大賣場，到了2006年，賣場總數(shù)突破100家，平均每年新開16家店。迅猛的攻城略池之勢，使得家樂福在外資零售上始終保持門店總數(shù)第一，并一舉成為了中國市場上名副其實(shí)的零售霸主。

客觀地說，任何跨國巨頭進(jìn)軍海外市場，都難免會“水土不服”，這是因?yàn)椴煌瑖�家和地區(qū)之間的文化習(xí)俗、經(jīng)濟(jì)狀況與管理體制存在著巨大差異。由此，那些“劍指”本國以外市場的企業(yè)，往往會經(jīng)歷一段不可避免的“陣痛期”�？墒窃诩覙犯Ｉ砩希�似乎看不到任何不適應(yīng)中國市場的跡象。究其原因，除了家樂福自身的運(yùn)營優(yōu)勢與成熟的商業(yè)體系外，還離不開多重紅利的加持，主要有三：

(1)當(dāng)時(shí)一二線城市居民正經(jīng)歷著初級的消費(fèi)升級；

(2)當(dāng)時(shí)國內(nèi)市場購物渠道較為單一，而家樂福的大賣場業(yè)態(tài)顯然克服了這一瓶頸，不僅體量夠大，而且還可提供一站式購物與吃喝玩樂綜合體驗(yàn)，很好地迎合了當(dāng)時(shí)民眾的需求；

(3)各地招商引資給予的各種優(yōu)惠政策，包括地段、稅收、人才等。

然而，好景未能長久。

2007-2013年，家樂福繼續(xù)在中國擴(kuò)張。但這一時(shí)期，國內(nèi)市場環(huán)境與人們的消費(fèi)習(xí)慣開始發(fā)生變化，而業(yè)內(nèi)的競爭對手們也都紛紛嶄露頭角，大潤發(fā)、永輝、沃爾瑪們悉數(shù)參與到瓜分零售業(yè)大蛋糕的陣營中來。種種因素疊加，終于讓家樂福的經(jīng)營漸顯疲態(tài)，并在很多硬指標(biāo)上被大潤發(fā)和沃爾瑪超過。

彭博數(shù)據(jù)顯示，2006年以后，家樂福營收增速出現(xiàn)下滑趨勢，2006-2018年的平均增速僅有4.36%，其中2014年、2016年和2018年甚至為負(fù)增長(參見下圖)。此外，根據(jù)中信證券(600030)的研究報(bào)告，家樂福中國大賣場的坪效(即每坪的面積可以產(chǎn)出多少營業(yè)額)也在下降，從2008年的3.0萬元/平方米降至2017年的1.8萬元/平方米，年均降幅為-5.78%，明顯快于同業(yè)其他商家。

最新披露的數(shù)據(jù)同樣顯示，家樂福中國的賬面凈資產(chǎn)為負(fù)，且近兩年家樂福中國營業(yè)利潤與凈利潤都處于虧損狀，其中在凈利潤上，2017年和2018年的虧損額分別高達(dá)10.99億元和5.78億元。

面對困境，家樂福也曾采用多種方式來進(jìn)行自我變革，包括上線自己的電商平臺、涉水O2O業(yè)務(wù)、開設(shè)便利店等等。然而，這些努力都不足以將經(jīng)營狀況從泥濘中解救出來。

2、

家樂福的問題出在哪里呢？

這其中必定有“互聯(lián)網(wǎng)+”浪潮的沖擊與線上電商異軍突起的影響。誠然，憑借著便捷與價(jià)廉等優(yōu)勢，越來越多的人熱衷于足不出戶即可送貨上門的網(wǎng)購，無數(shù)快遞小哥更是走街串巷忙得不可開交。

鮮明反差之下，是線下零售面臨的陣痛以及對前景的迷茫。自2012年起，大部分以百貨、超市為主營的零售企業(yè)增速不斷下滑，在電商飛速發(fā)展的壓力之下，線下零售商的日子每況愈下，許多大型超商甚至不得不以關(guān)店預(yù)示自身的敗退——而關(guān)店的名單里，就有家樂福的名字。

事實(shí)上，在此次蘇寧收購家樂福中國的公告中就提到，后者賬面凈資產(chǎn)為負(fù)的主要原因，在于“近年來線下零售業(yè)態(tài)受到互聯(lián)網(wǎng)的沖擊，家樂福中國雖然積極應(yīng)對，但仍帶來了階段性經(jīng)營虧損”。

然而在我看來，這絕非導(dǎo)致家樂福敗走中國市場的根本。畢竟，內(nèi)因才是起決定性作用的，而外因充其量只有影響和干擾之效；換言之，家樂福的核心癥結(jié)，還是在于自身。

3、

最主要的因素，是家樂福的管理缺陷導(dǎo)致人才流失嚴(yán)重。

1995年，法國人施榮樂(Jean-LucChereau)在家樂福中國率先推行了“店長集權(quán)制”——這是一種飽含自由價(jià)值觀的管理機(jī)制，在此框架之下，店長不僅可以自行決定一家門店的選址、采購、配送、調(diào)價(jià)、陳列等多個(gè)環(huán)節(jié)，還能充分釋放自己的管理潛能，以更加靈活的方式適應(yīng)消費(fèi)者的需求以及商業(yè)競爭的需要。

雖然“店長集權(quán)制”讓家樂福成為了全球排名三甲的國際零售巨頭，但也帶來了系統(tǒng)和制度上的缺陷。例如，每家店面的布局、陳列與價(jià)格都不盡相同，給勞動密集型的零售行業(yè)留下了管理上難以標(biāo)準(zhǔn)化的隱患，為未來大規(guī)模擴(kuò)張?jiān)O(shè)置了諸多障礙；同時(shí)，過大的權(quán)力，還容易滋生出來自各個(gè)門店的貪污腐敗。

發(fā)現(xiàn)問題后，家樂福中國區(qū)總裁羅國偉于2006年上收了店長權(quán)力，以十幾家地理位置相近的門店為一個(gè)小區(qū)，在小區(qū)設(shè)立CCU部門，負(fù)責(zé)采購、陳列和促銷調(diào)價(jià)等活動，而小區(qū)區(qū)長則兼管手中十幾家門店的運(yùn)營。

CCU的成立，使原來分散在各門店的力量和資源集中在一起，變相提升了競爭力的同時(shí)，也有效預(yù)防了以往門店的弊端。這些固然有其積極作用，但卻暴露出新的問題，那便是CCU部門實(shí)力過分強(qiáng)大，簡化了許多門店的工作。門店員工無需再去和供應(yīng)商談判，也不用考慮促銷、設(shè)計(jì)等事宜，只需按照CCU的指示去執(zhí)行即可。這就不可避免地影響到了門店培養(yǎng)新員工的體系，進(jìn)而導(dǎo)致后備人才不足。

此時(shí)，一旦資深員工升遷或是離職，門店人員的整體素質(zhì)便會驟降。

更有甚者，家樂福在制度改革過程中，還進(jìn)行了大刀闊斧的人力成本削減，同時(shí)制定了較高的績效考核標(biāo)準(zhǔn)。人事費(fèi)用降低與工作強(qiáng)度難度陡增，極大地挫傷了員工積極性，不甘現(xiàn)狀的人紛紛跳槽離職，而家樂福的薪資體系又不足以招到新人員，結(jié)果就是優(yōu)秀的人越來越少，平庸的人越來越多。

于任何一家企業(yè)而言，優(yōu)秀人才的缺失都是致命的打擊，家樂福也不例外。

4、

對中國市場變化的反應(yīng)滯后，是家樂福沒落的又一關(guān)鍵因素。

“兵貴神速”這句戰(zhàn)場上的至理名言，在紛繁復(fù)雜的商場上同樣適用。正所謂“快魚吃慢魚，慢魚吃水草”，任何公司在瞬息萬變的市場環(huán)境下，都應(yīng)時(shí)刻保持危機(jī)感，做到比競爭對手更快一步，如此方可走得更遠(yuǎn)。無數(shù)經(jīng)典的商業(yè)案例，都反復(fù)佐證了這一點(diǎn)。

然而，中國市場上的家樂福卻成了反面教材，至少錯(cuò)過了三次良機(jī)。

其一，忽視供應(yīng)鏈體系建設(shè)。

早在家樂福如日中天之時(shí)，其供應(yīng)鏈和物流上的缺陷就已經(jīng)有所顯露。對于超市和大賣場來說，建立起自己的配送中心和運(yùn)輸體系，有助于降低采購成本、提升周轉(zhuǎn)效率、降低缺貨率，但家樂福卻一直沒有補(bǔ)齊這塊短板——畢竟很少有人會在躺著賺錢的時(shí)候“搞事情”，更何況自建倉儲物流是如此“鋪張浪費(fèi)”。于是，保持現(xiàn)狀就成了最好的選擇。

可競爭對手們完全不這么想。例如，永輝超市(601933)選擇供應(yīng)鏈端的買斷和直采模式，建立了自己的生鮮壁壘，并早早在川渝地區(qū)形成了強(qiáng)大的區(qū)域輻射力；大潤發(fā)則通過生鮮供應(yīng)鏈產(chǎn)地直采，并于2012年完成了四個(gè)主要大區(qū)的物流配送中心建設(shè)；沃爾瑪采用供應(yīng)商送至全國配送中心模式，所售蔬菜全部由生鮮配送中心進(jìn)行全程冷鏈配送……

對供應(yīng)鏈體系建設(shè)的忽視，讓家樂福付出了慘痛的代價(jià)，供貨速度太慢既不僅影響購物體驗(yàn)與商品銷量，更導(dǎo)致自身競爭力被對手不斷蠶食。直到2015年，家樂福才開始擁有真正屬于自己的配送中心，但為時(shí)已晚。

其二，線上發(fā)力遲緩。

電商的崛起，倒逼著傳統(tǒng)零售商的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型，可家樂福卻慢了不止一拍，到2015年中期才想起來發(fā)展線上業(yè)務(wù)。值得一提的是，從購物體驗(yàn)來看，家樂福的線上幾乎沒有任何優(yōu)勢可言：App運(yùn)行速度慢，產(chǎn)品種類有限，很多地區(qū)不支持生鮮的配送，物流效率低下，包郵門檻過高……可以說，無論是時(shí)間還是價(jià)格，家樂福都輸給了對手。

當(dāng)然，家樂福還試圖聯(lián)手美團(tuán)、餓了么等平臺，雖然每天能給門店增加一定的訂單數(shù)量，但對于年?duì)I業(yè)額上億的大賣場而言，只能算是杯水車薪。久而久之，家樂福的電商業(yè)務(wù)淪為了雞肋。

其三，錯(cuò)失新零售變革機(jī)遇。

2016年開始，由于線上流量紅利見底，增速放緩，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)開始加速融合線下，投資或開始布局新零售。馬云率先喊出口號，蘇寧的智慧零售緊隨其后，可家樂福卻還在致力于拓展各城市的網(wǎng)上商城，絲毫沒意識到打通線上與線下生態(tài)的重要性。

此外，在大潤發(fā)、物美、天虹等傳統(tǒng)零售商都紛紛嘗試過“餐飲+零售”的業(yè)態(tài)后，家樂福的類似業(yè)態(tài)才姍姍來遲。2018年的農(nóng)歷新年前夕，家樂福分別在沈陽和武漢2個(gè)門店開張了“漁夫廚房”和“極鮮工坊”，只選擇海鮮類產(chǎn)品進(jìn)行小心嘗試。

結(jié)果可想而知，并沒有撲騰起太多水花。

5、

由盛及衰，令人唏噓。

有人說，家樂福是敗給了時(shí)代�？墒墙�(jīng)過上述分析，我們可以清晰地看到，家樂福真正敗給的不是時(shí)代，而是自己——是家樂福的管理經(jīng)營不利與一再錯(cuò)過時(shí)代機(jī)遇，讓曾經(jīng)輝煌無比的自己跌下神壇。

事實(shí)上，倘若放大視角，不止零售界的家樂福，各行各業(yè)都有類似的案例發(fā)生，比如柯達(dá)、神鋼、三菱等巨頭，皆是“因未能抓住轉(zhuǎn)型的機(jī)遇而斷送自身前途”的典型。

這一現(xiàn)象，在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱為“創(chuàng)新陷阱”。

具體而言，大公司在發(fā)展過程中經(jīng)常會不經(jīng)意間墜入“創(chuàng)新陷阱”的怪圈——相比于更具顛覆性的創(chuàng)新模式，大公司往往更愿意沿著自身原有的技術(shù)與業(yè)務(wù)專長前行，進(jìn)而形成固有的發(fā)展路徑，但也會因此而越來越遭受舊軌道的制約，此時(shí)，一旦新的技術(shù)或者業(yè)務(wù)模式成為市場主導(dǎo)時(shí)，大公司就不得不面臨被市場淘汰的危機(jī)。

對此，美國商學(xué)院教授克萊頓?克里斯坦森在《創(chuàng)新者的窘境》一書中犀利地指出：曾經(jīng)成績傲人的公司只會尋求產(chǎn)品的“精益求精”，其發(fā)展來的新技術(shù)不過是“延續(xù)性技術(shù)”，真正能帶來新變革的“破壞性技術(shù)”卻被忽視，從而將發(fā)展機(jī)會拱手讓人。

任何企業(yè)都不能獨(dú)善其身。

家樂福的中國時(shí)代已近尾聲，但留給我們的反思才剛剛開始。(中新經(jīng)緯APP)

付一夫